El emprendedor debe aprender a delegar

Por la naturaleza del emprendedor, este no acostumbra delegar, prefiere hacer todo por sí mismo, tener el control de todo, lo cual en un principio pude no causar problemas pero en la medida en que el proyecto crece la situación se puede complicar.

Por muy  hábil que sea el emprendedor, por muchas competencias que tenga, llega el momento en que querer hacerlo todo puede entorpecer el desarrollo de un proyecto.

Cualquier proyecto, por sencillo que sea, tiene áreas o dependencias muy diferentes que requieren de habilidades y competencias específicas, y no se puede esperar que una sola persona las pueda desempeñar con una calidad que garantice el normal desarrollo del proyecto.

¿Qué es más fácil? ¿Implementar un sistema de información o mover una montaña?

Muchas personas subestiman el poder y dificultad del cambio. Esto es especialmente verdadero cuando el cambio proviene de implementar sistemas que, para cualquier medición racional, debería resultar en mejoras para todos los involucrados.

¿Por qué es tan difícil alcanzar cambios efectivos? ¿Por qué, a pesar de hacer sus mejores esfuerzos, las organizaciones se decepcionan con frecuencia con los resultados de una implementación?

La unidad como clave para la continuidad de la empresa familiar

Ser una familia empresaria que está unida como familia, que disfruta cuando está junta y que está comprometida con la continuidad de la empresa no es fruto de la casualidad. Es consecuencia de la decisión consciente y voluntaria de comprometerse y esforzarse en conseguirlo.

Desgraciadamente, las estadísticas señalan que el 60 % de las empresas familiares que desaparecen no lo hacen por problemas empresariales sino por problemas familiares. Por esto, una empresa familiar necesita tener una familia empresaria sólida y unida detrás. Esto exige trabajo y compromiso pues la fortaleza de una familia no se mide sólo por el cariño que se profesan los familiares entre sí sino especialmente por la forma en que manejan sus desacuerdos.

En toda organización es inevitable que surjan tensiones y conflictos. Sin embargo, en las empresas familiares la aparición de un conflicto familiar provoca una notable tensión y contribuye a enfrentamientos familiares que se viven muy mal.

Cómo hacen los que hacen

Aunque siempre el mejor consejo es lo vivido por nosotros mismos (siempre que estemos abiertos al aprendizaje), es bueno poder escuchar consejos  de gente que se ha destacado en el mundo de los negocios.

La revista Business 2.0 le preguntó  a 50 “mentes brillantes” cómo conseguían el éxito, cómo hacían lo que hacían. El artículo se llama “how to succeed″.  Van algunas respuestas a esta pregunta:

Hacer Historia o Ser Historia…. Una cuestión de actitud”

Cando Oscar Montes, uno de mis grandes amigos de la de juventud, me dijo de encontrarnos a tomar un café lo primero que me vino a la mente fue su carácter optimista y su capacidad para generar cientos de sueños y proyectos junto con su inquebrantable voluntad para concretarlos. Nunca dejaba de luchar y defender su independencia, sus ganas de “ser alguien en la vida”, de lograr ser reconocido y de hacerse de un nombre. Quizás por eso cuando hace muchos años nos cruzamos fortuitamente en una confitería y me comentó que había creado su propio emprendimiento no me sorprendí en absoluto; era el típico perfil del empresario; confiado, perseverante, seguro de sí  mismo, con gran capacidad de generar empatía alrededor de su persona, y con esa magia que muchas veces hacía que todos sintieran como propios sus proyectos.

Todavía recuerdo sus últimas palabras al despedirnos aquella tarde, fue mientras me daba un abrazo fraternal cuando me dijo “Acordate Juan Carlos, con esta empresa, voy a hacer historia!!!!”

¿Empresa familiar o familia empresaria?

En el manejo de las empresas de estas características hay diferencias claves en cuanto a directrices, mecanismos y, sobre todo, protocolos de sucesión.

Las pocas estadísticas disponibles permiten afirmar que la vida de las empresas, en general, no suele ser muy larga. Esto afecta a todo tipo de empresas: familiares y no familiares. Sin embargo, algunos casos de empresas muy conocidas a nivel internacional contradicen esa afirmación: Codorníu, nacida en 1551; General Electric, creada en 1878; editorial Bertelsmann, fundada en 1835; o grupo Ford, nacido en 1903.

De hecho, en los últimos tiempos, aparecen cada vez con mayor profusión datos acerca de la supervivencia de las empresas familiares. Fred Neubauer y Alden G. Lank afirman que sólo entre el 5% y el 15% continúan hasta la tercera generación, siendo gestionadas por la familia fundadora, y el 95% de las empresas familiares no sobreviven a esa tercera generación (Neubauer y Lank, 1998).

En fechas más recientes, destaca el trabajo de Arie de Geus The Living Company, publicado en 2007. De Geus había sido directivo de la Royal Dutch Shell durante más de 30 años, y en aquel libro trataba de descubrir el secreto de la larga vida de Shell. Se preguntaba desde un objetivo amplio qué patrones, valores o factores permiten a las compañías disfrutar de una esperanza de vida larga y provechosa. Su pregunta era: ¿cómo y por qué sobreviven las empresas? La investigación destacó que más del 30% de las compañías que formaban el ranking Fortune 500 en 1970 no existían 13 años después, en 1983. De Geus cifraba la vida media de una empresa entre 30 y 40 años.

Los nueve beneficios del Coaching

Segun John Whitmore, uno de los pioneros en el mundo del Coaching en su libro Coaching for Performance plantea unos beneficios que aporta el Coaching:

1. Mejora del desempeño y la productividad: El coaching no podría haber tenido el crecimiento que tuvo sino funcionara bien en este sentido. El coaching favorece a que individuos y equipos pongan lo mejor de sí en las tareas que realizan, algo que la capacitación tradicional, en general, no consigue.

2. Desarrollo de la gente: Desarrollar a las personas no sólo implica enviarlos a realizar cursos breves o workshops una o dos veces por año. El coaching brinda a los managers una manera efectiva de facilitar día a día el desarrollo del talento y retenerlo.

Qué hace un líder y cómo lo hace?

¿Qué hace un buen líder? ¿Cuáles son sus mejores prácticas? ¿Cómo lleva adelante su visión, y hace crecer  organizaciones de todo tipo? Condenso en estas líneas los principios más importantes  que rigen el desempeño de los mejores. Encarna la visión del cambio A diferencia de quien meramente gestiona una empresa u organización, un líder se encarga de promover el cambio dentro de ella. Lo concibe, lo proyecta, y se pone al frente para estimular a sus colaboradores en la dirección que su visión ha marcado. Gestores y líderes se precisan por igual. Unos (los gestores) llevarán con precisión y control a la práctica los nuevos rumbos marcados por los líderes (que no necesariamente están en la punta de la pirámide organizacional). Los otros (los líderes) estudian el horizonte interno y externo de la empresa, perciben las nuevas tendencias que ya emergen como puntas de un iceberg, recopilan multitud de información que proviene de innumerables fuentes, condensan claves y notas que empiezan a sonar con cierta fuerza, y cuando están convencidos de su urgencia, trazan el nuevo rumbo hacia la competitividad. Establecer esta orientación, guiada por una imperiosa necesidad de cambio y una poderosa creatividad para hacer frente a los desafíos existentes y por venir, forma parte del trabajo de todo líder moderno.

Lideres y seguidores. En busca de un equipo de alto rendimiento

Todos somos líderes o seguidores, o dicho de otra manera, todos hemos actuado, actuamos y actuaremos en el futuro en uno o en ambos roles, y muchas veces de manera simultánea. Por lo tanto, todos deberíamos tener una opinión, mas o menos general, de lo que significa ser un líder, cual es el tipo de líder al que respetamos y a cuál no, y una idea de lo que pretendemos conseguir en la relación con los demás.

El liderazgo es un ejercicio de poder. Pero debe estar basado en el respeto por aquellos sobre los que se ejerce influencia, o dicho de otra forma, en aquellos que posibilitan que ese liderazgo exista, permitiendo que se ejerza influencia sobre ellos. Este es el primer paso en el ejercicio del liderazgo, el ejercicio de influencia sobre los seguidores que lo admiten.

Por lo expuesto, no existe un líder si no existen seguidores. Y estos mostrarán características diferentes, de acuerdo a la forma en que esa influencia se ejerza sobre ellos. Sobre la base de todo esto podemos decir, parafraseando el conocido dicho: “Dime que seguidores tienes, y te diré el tipo de líder que eres”.

Para entender la planeación estratégica

La Planeación Estratégica es el proceso mediante el cual se define la estrategia de la empresa, mismo que debe tomar en cuenta: 

• Aspectos internos de la empresa (como su misión y valores, pero también sus capacidades y limitaciones) y,
• Aspectos externos a la organización (como las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, las opiniones de los clientes –actuales y potenciales– y el panorama de tendencias –tecnología, globalización, competencia, etcétera–.  

Una vez elaborado el diagnóstico de ambos aspectos, se debe formular la estrategia definiendo objetivo u objetivos a alcanzar, planes de acción para lograrlo y recursos necesarios y tomando muy en cuenta cómo definiremos el modelo de negocio, es decir, a qué clientes atenderemos, qué necesidades les satisfaremos, cuál será nuestra propuesta de valor y cómo nos organizaremos para entregar dicha propuesta. 

 Un viaje donde importa más el recorrido. En efecto, la planeación es como esos viajes donde lo interesante no es el destino sino el recorrido, al estilo de un crucero o de un “roadtrip”.