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Marcelo Molinapor Marcelo Molina

Contrario a ciertas creencias, no hay personas que nacieron con falta de confianza en sí mismos, sino que hay quienes nacieron con confianza y a lo largo de la vida, aprendieron a no confiar en sí mismos!

Un bebé puede tratar de arreglar una muñeca rota durante decenas de veces sin sentirse aburrido o triste.

Un niño puede caer cientos de veces antes de que aprenda a caminar y aún así no perder la esperanza.

Un pequeño puede seguir tratando de hacer lo mismo durante horas sin perder la esperanza, sin sentirse desesperado y sin perder la confianza.

Entonces, ¿por qué perdemos la esperanza cuando somos adultos y por qué nos falta confianza en nosotros mismos cuando somos adultos a pesar de que nos sentíamos confiados cuando éramos niños? Es porque ¡hemos aprendido a no confiar en nosotros mismos!

Aprendimos a sentir ansiedad y a sentirnos estresados cuando nos enfrentamos a la incertidumbre o frente a los propios errores. Aprendimos cómo limitar nuestras capacidades con creencias falsas!

Mucha gente tiene un intenso miedo de cometer errores. A esas personas no sólo les resulta duro equivocarse, sino que también sufren de una baja autoestima como consecuencia de su forma de pensar.

Todos cometemos errores y, por lo tanto, si alguien cree que esto lo hace menos digno que otros, entonces cada día su auto-confianza será menor como resultado de los errores que comete.

Pero ¿por qué a algunas personas les resulta realmente vergonzoso incurrir en un error, mientras que otros lo consideran una parte de la naturaleza humana? La diferencia entre los dos grupos radica en su sistema de creencias y en la forma en que han sido tratados cuando eran niños. Continuar leyendo »

sobrecarga 09por Gabriela Herrera Martínez

O cómo dejar de ser el líder, convertirse en “jefe odiado” y terminar haciendo solo, todo el trabajo del grupo. Como buen observador he visto ésta situación en un Gobernador. Recopilación del Ln. Gonzalo Retamal Moya. Circle

O cómo destrozar al equipo, al tiempo que la imagen profesional y de líder, así como la trayectoria laboral, son destruidas por uno mismo.

O cómo perder credibilidad y confianza en el trabajo y ser relegado de todos los proyectos importantes.

Quizá suenen fuertes, agresivas y hasta excesivas las opciones enunciadas para explicar los efectos de un suceso organizacional común entre individuos reactivos o indispuestos al cambio: la delegación inversa. En la realidad corporativa, el hecho es devastador, y no se trata de una exageración. La delegación inversa no surge de la noche a la mañana: es un proceso degenerativo que deteriora la calidad, la eficiencia, la productividad, el desempeño, los resultados y otros aspectos importantes para el éxito del trabajo en equipo y los logros organizacionales; es una “enfermedad del liderazgo” —propiciada por el mismo líder— y, como fenómeno evolutivo que es, puede detectarse y corregirse.  

Antes de su existencia

Pensemos en cualquier líder efectivo que domina la situación, es aceptado y respetado por su equipo, ha desarrollado muchas habilidades para la dirección de personas (conoce la realidad de su entorno, entiende a su grupo de trabajo, sabe cuáles son los valores, necesidades, expectativas, metas e ideales de su grupo; tiene bien determinados los niveles de motivación, conocimientos y experiencia de cada uno de los miembros de su equipo, así como la responsabilidad de éstos ante los resultados del trabajo), cuenta con experiencia profesional y muestra verdadero interés por el desarrollo de cada miembro. Continuar leyendo »

organigrama 11por Jose Alejandro RM

Ya les había comentado acerca de la importancia de los organigramas dentro de la empresa, justo la falta de estos es uno de los grandes problemas en la Pyme que se relaciona con la ausencia de una organización interna definida. No es culpa del propio empresario que esto suceda, por lo general es la falta de capacitación y apoyo por parte de las entidades gubernamentales que deben dictar la norma en estos temas y apoyar a estas empresas.

Hace unos días veía el caso de una empresa pequeña, en mis funciones como Contador, y me atreví a recomendar la creación de algunas herramientas de gestión, entre ellas el organigrama, la respuesta me dejo perplejo, el dueño me respondió de manera curiosa: ¿Un organigrama, qué es eso?. Pensé en su empresa que tiene varios procesos productivos, más de 50 empleados y una buena cartera de clientes y me pareció curioso el asunto, así que decidí a comentarle por donde comenzar, que es lo que explicaré enseguida.

Lo primero que deben hacer para elaborar su organigrama es evaluar a sus trabajadores, esto quiere decir determinar en que tarea se desempeñan mejor. Esta tarea no es difícil, necesita como herramienta un test de evaluación de personal, nunca falta un amigo o colega por ahí que nos puede apoyar en ello o en todo caso contratar a un autónomo especilista para que nos ayude. Continuar leyendo »

fuerza de ventgaspor Alejandro Jáuregui G.

Las estadísticas nunca mienten, cualquier baja en el nivel de ventas, en el nivel de satisfacción de los clientes o en la imagen de empresa, puede ser indicio de que se está desarrollando una estrategia de ventas inadecuada.

El control sobre la fuerza de ventas es factor fundamental para llegar al éxito comercial. Para generar ventas crecientes y ganar participación en el mercado se debe contar con una fuerza de ventas que garantice ventas crecientes, adecuadas, confiables y que provean un alto grado de satisfacción al cliente.

A continuación breves consideraciones que le pueden ayudar a identificar problemas con su fuerza de ventas:

INDICIOS DE QUE SU FUERZA DE VENTAS ESTÁ EMPEZANDO A FALLAR:

1.Quejas y reclamos: ¿Los productos y servicios ofrecidos empiezan a ser objetos de quejas e inconformidad?

2.Incapacidad de atender los reclamos de los clientes: ¿Las peticiones de sus clientes son resueltas con un: “No hay nada que podamos hacer” o “Lo sentimos pero no podemos resolver su problema”?.

3. Vendedores que no pueden afrontar a clientes y competidores: ¿Está perdiendo clientes debido a que sus vendedores no pueden contestar adecuadamente todas las dudas de los compradores y no saben vender sus ideas?. ¿Los clientes piden explicaciones que sus vendedores no pueden suministrar?

4. Falta de material: ¿Le han pedido alguna vez información adicional y ha sido incapaz de suministrarla?, ¿Carece de material de apoyo que le sirva a sus compradores para tomar una decisión de compra?. Continuar leyendo »

empresario pyme 02por Carlos Ruiz González

Son tres las tareas fundamentales de un director: estrategia, constructor de la organización y operador. En esta ocasión tratemos la segunda tarea: construir la organización.

Construir es interpretar el plano. Como en el caso del albañil, que recibe el plano del arquitecto o de un ingeniero, al director le corresponde ir “dando forma” a la organización, construir en el sentido más literal del verbo (fabricar, edificar, hacer de una nueva planta). Es decir, edificar, hacer siguiendo el plano pero enfrenando la realidad, que la idea que esté en el plano se empiece a volver realidad (la construcción, la empresa).

Construir es prepararse para operar. Quien construye va preparando. Si la empresa fuese una fábrica, tendríamos que instalar y preparar la maquinaria, poner a punto el proceso de producción y, en general, dejar lista la parte del operaciones que harán que la estrategia sea ejecutada. Es decir, que la empresa sea capaz de entregar lo que ofreció (su producto,su propuesta de valor,a su cliente). Son las operaciones las que se ocupan precisamente de la entrega.

Construir y las capacidades. No se piense literalmente en maquinas o procesos productivos, piénsese también en capacidades, que a veces tendrán que ver con maquinas y a veces no. ¿Ejemplos? la capacidad de retener clientes, la capacidad de acceder a determinados clientes, la capacidad de escuchar, observar y entender muy bien cuáles son sus necesidades. Se trata de capacidades importantes que no son necesariamente obtenidas mediante maquinaria. Continuar leyendo »

por Lelia Zapata

En mi anterior artículo lancé una pregunta interesante: invertir en comunicación interna ¿es una decisión rentable? Hoy vuelvo sobre este tema para dar 7 razones claras por las que invertir en este intangible debería ser prioritario para cualquier empresa, a pesar de la recesión económica y de excusas como la falta de presupuesto.

¿Cómo interpretar este aplazamiento? ¿Acaso no son realmente las personas el activo más importante de la empresa? ¿Todavía se duda que la comunicación interna sea un valor estratégico en tiempo de crisis?

7 razones para invertir en comunicación interna

1. La plantilla es lo primero, los clientes después. La comunicación interna cuida la calidad interna, cubre la necesidad de pertenencia y de comunicación de todos los colaboradores. La calidad del producto o del  servicio es un proceso que depende de todo el personal.

2. Una plantilla motivada es una plantilla comprometida. La comunicación interna planifica y coordina programas de motivación y reconocimiento. Las personas son las únicas capaces de aportar ventajas competitivas a cualquier empresa. Continuar leyendo »

andres frydman 09Andrés Frydman, presidente de ESAMA, explica en este artículo cómo la resistencia al cambio puede llegar a perjudicar a las empresas de manera extrema e invita a replantear la forma en cómo se hacen los negocios como una clave para apuntar hacia el crecimiento. Aunque parezca increíble, en nuestra experiencia como consultores hemos trabajado muchísimas veces para empresas que prefieren perder rentabilidad, tiempo y participación de mercado antes que cambiar sus esquemas comerciales.

El razonamiento generalmente es que “cuando eran un pequeño mercado de barrio, el auto-service les dio excelente resultado. Y así llegaron al hipermercado que son ahora”. Entonces, ¿por qué van a cambiar?

Es evidente que los tiempos, el mercado, los productos, el consumidor, las formas de pago y aún la misma idea del negocio son muy diferentes a los de unos años atrás, pero muchas organizaciones se aferran a sus viejos esquemas exitosos (“esto lo hicimos siempre, y resultó”), como si fueran una brújula en el medio del mar, aunque sea más que obvio que los está llevando directamente al iceberg del Titanic.

Esta situación se produce en empresas de todo tamaño y de todo orígen: tanto pequeñas y medianas compañías nacionales, como grandes multinacionales. En este último caso, notamos que repiten un modelo “importado”, que fue sumamente exitoso en sus países de origen, pero que no tiene en cuenta la idiosincracia del consumidor local, ni otras características propias del
mercado en cada zona donde operan.

En este tipo de organizaciones el cambio es doblemente dificultoso, porque para impulsarlo deben admitir que el modelo funciona en todo el mundo, pero no aquí.

¿Por qué estas organizaciones siguen firmemente su camino hacia el desastre, a pesar de todos los indicadores? Quizá porque la transformación del entorno fue tan gradual que no la han notado. Continuar leyendo »

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