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Archive for the ‘Control de Gestion’ Category

Indicadores

 por Pedro Muro

Hoy quiero abordar contigo un tema que considero espinoso. Y digo esto porque observo cierta confusión en el tema de los .

Al final de cada artículo siempre digo que lo que escribo son opiniones personales, y hoy más que nunca porque baso este artículo en mi experiencia y en las conclusiones que saco día a día.

Dicho esto, simplemente te voy a exponer mi punto de vista sobre el tema, fuera de todo formalismo y norma establecida.

Cuando veo el conjunto de indicadores de una organización, suelo observar que se mezclan conceptos diferentes dentro de un mismo saco:

  • Mediciones técnicas
  • Indicadores de funcionamiento
  • Indicadores de mejora (mediciones orientadas a propósito, como las llamo yo)

Y digo que se mezcla porque el tratamiento es completamente diferente en cada caso.

Las mediciones técnicas, utilizadas fundamentalmente en procesos industriales, nos darán información de si lo que estamos fabricando se ajusta a las especificaciones técnicas requeridas (calidad intrínseca del producto).

Las considero necesarias siempre y cuando no sean un mero control para separar productos defectuosos de productos correctos. Nos han de permitir mejorar para reducir los productos defectuosos a la mínima expresión (no creo en el “cero defectos”, pero eso es un tema que requeriría un artículo aparte).

Hay otros campos donde se utilizan mediciones técnicas, pero lo veremos en uno de los ejemplos que pongo un poco más abajo.

Indicadores de funcionamiento, para mi, el gran caballo de batalla tal y como se utilizan actualmente.

¿Y como veo que se utilizan?, pues simplemente miden cómo se ha hecho algo. Como dijo Deming, “es como conducir mirando el retrovisor” y pone un ejemplo muy claro, “medir los accidentes de carretera que han ocurrido simplemente nos dice eso, pero no nos permite mejorar para evitar los accidentes”. (más…)

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como escoger las métricas adecuadas por Roger Bretau

A la hora de desarrollar un proyecto, nos encontramos ante una cuestión que se tiende a menospreciar al principio pero que, especialmente en el medio-largo plazo, nos damos cuenta de que resulta absolutamente imprescindible. No es otra que simplemente responder de modo adecuado a la pregunta de “¿qué métricas debemos escoger para seguir la evolución del proyecto? A continuación voy a exponer una forma práctica de abordar esta cuestión, con el objetivo de saber cómo escoger métricas adecuadas para el seguimiento de tu negocio y no morir en el intento.

Dos factores esenciales: tipo de negocio y etapa

Para afrontar este tema de un modo que podríamos calificar de eficiente y práctico, sin distracciones y sin malgastar tiempo -es decir, lean-, debemos plantearnos dos cuestiones fundamentales:

1) ¿En qué tipo de negocio o proyecto estamos?

2) ¿En qué fase o etapa se encuentra el negocio o proyecto en el que estamos?

Resumidamente, la idea es que, sabiendo exactamente el tipo de negocio en el que estamos inmersos, algo que no siempre es fácil de saber -ni todo el mundo lo hace, ni mucho menos-, podremos comprender qué necesitamos medir para valorar su evolución. (más…)

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fernando weimbergpor Dr. (CPN) Fernando Weimberg

¿Es posible conocer a fondo la marcha de mi empresa sin tener que pasar 12 ó 14 hs. por día subsumido en la vorágine cotidiana?
¿Es posible en mi empresa contar con información precisa y en el momento justo para anticiparme a los hechos y actuar preventiva o previsionalmente?
¿Es posible tener información integral de mi empresa en forma sencilla y clara de tal manera de no tener que ser Contador o Ingeniero para entenderla?
¿Es posible transmitir y enseñar a las nuevas generaciones cómo controlar objetivamente la evolución del negocio?

¿Cómo hago para que todo marche igual en mi empresa independientemente de que yo esté o no en ella?
¿Cómo sé que las cosas se están haciendo bien, tal como yo quiero?

Muchas veces, los dueños de empresas PyME me han formulado esta pregunta y siempre mi respuesta fue: “Sí, es posible, siempre y cuando estén decididos profundamente a invertir tiempo y recursos en aprender e implementar los cambios necesarios para lograrlo.”

¿En que consiste ese cambio? Básicamente en incorporar al manejo de la empresa la cultura de la planificación, proyectando ingresos y egresos, para lo cual, basándonos en la historia de la empresa, sus debilidades y fortalezas actuales y las amenazas y oportunidades del contexto, hay que efectuar un pronóstico de cómo serán los resultados económicos, financieros y comerciales que se obtendrán, por ejemplo durante los próximos 12 meses. (más…)

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felix socorro 56por Felix Socorro

Uno de los pasos que pueden leerse en cuanta receta se ha inventado para garantizar los resultados de un proceso, ya sea de la creación de un producto o el otorgamiento de un servicio, es sin duda el famoso “seguimiento” o “monitoreo” de los responsables o ejecutores.

El seguimiento o monitoreo se vende como una forma de asegurarse que el empleado haga correctamente lo que se le ha pedido, que esté a tono con el cronograma, o para evitar demoras innecesarias. Monitorear al personal o sus avances suele asociarse con el “chequeo” médico periódico de un paciente. Si está bien, verá en el doctor una sonrisa, sino la preocupación o los correctivos serán evidentes.

Pero no hay prueba más contundente de la ausencia de responsabilidad, identificación, e incluso de la capacidad de un personal que, precisamente, la presencia de un seguimiento constante de sus actividades y logros.

Resulta difícil imaginar que una persona que esté verdaderamente identificada con su trabajo requiera de otra que le esté no solo recordando sus funciones sino comprobando que las mismas se hagan bajo los estándares acordados. Lo anterior solo tiene validez cuando se trata de un período de adaptación y aprendizaje de una función o tarea, lo cual no solo es necesario, sino importante, pues nutre la relación entre el individuo y sus responsabilidades. (más…)

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Balanced Scorecard

balanced scorecardBalanced Scorecard –también llamado Cuadro de Mando Integral– ha despertado gran interés entre directivos y empresarios, hasta el punto que se considera como uno de los más importantes modelos de planificación y gestión de los últimos años.

Podríamos decir que el Balanced Score nos proporciona una “fotografía” que nos permite examinar cómo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo.

A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard todavía es un gran desconocido, no sólo para organizaciones que se plantean implantarlo, sino también para otras que están ya inmersas en procesos de implantación. Abajo se muestran ejemplos de concepciones limitadas del modelo y alternativas para sacarle más partido.

Enfoque Limitado:

- Conjunto de indicadores financieros y no financieros

- Sistema de gestión para el control de la organización por parte de la alta dirección (más…)

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Controlar para mejorar

control 05bpor Cecilia Oviedo

Bien sabemos que el control es una función insoslayable en el proceso administrativo, y que constituye eslabón final del proceso. Y además que por la naturaleza de su función que es detectar desvíos, a menudo trae aparejada una serie de antipatías y roces, ya que “a nadie le gusta que le señalen lo que está haciendo mal”. Y realmente la cuestión surge cuando sumado a esto, el control lejos de estar orientado a la mejora de los procedimientos o resultados,  se limita sólo a  marcar los errores, sin efectuar un aporte concreto.  

Sucede que frecuentemente se detectan desvíos que se originan en  problemáticas estructurales que requieren de soluciones de diferentes sectores, en las que participen, además del área específica involucrada, otras que aporten su idoneidad profesional y su experiencia.

En estos casos el proceso de control debería articular las acciones de enlace necesarias para con un buen nivel de participación,  obtener las soluciones mas adecuadas.  

Cabe destacar, que para que esto sea posible es necesario contar, con canales de comunicación abiertos y organizaciones no rígidas, ya que requiere de vinculaciones que posiblemente hasta el momento no se habían presentado y donde es probable que no existan canales formales de comunicación preestablecidos.

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Dr. Alfredo Perez Alfaropor Dr. Alfredo Perez Alfaro

Es posible detectar a tiempo los síntomas de que una empresa no está funcionando bien? Cómo gerenciar teniendo en cuenta debilidades y fortalezas de la compañía?

En algún momento es inevitable que el empresario PyME se haga estas preguntas, y los expertos coinciden en que es sano. Encontrarles una respuesta a tiempo puede definir el éxito o el fracaso del negocio.

El Tablero de Comando es una herramienta que permite elaborar el diagnóstico del estado de una PyME, y montar un sistema de información que advierta sobre dificultades o posibles riesgos, ayude a corregir rumbos sobre la marcha y aleje la incertidumbre.

“Es como una red de semáforos capaces de dirigir el tráfico de las decisiones que deben tomarse diariamente. Luces verdes, amarillas y rojas que alertan diariamente sobre lo que está ocurriendo en la organización”, explica Alfredo Pérez Alfaro, doctor en economía, titular de la consultora que lleva su nombre y autor del libro Control de Gestión y Tablero de Comando. (más…)

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