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Archive for the ‘Control de Gestion’ Category

como escoger las métricas adecuadas por Roger Bretau

A la hora de desarrollar un proyecto, nos encontramos ante una cuestión que se tiende a menospreciar al principio pero que, especialmente en el medio-largo plazo, nos damos cuenta de que resulta absolutamente imprescindible. No es otra que simplemente responder de modo adecuado a la pregunta de “¿qué métricas debemos escoger para seguir la evolución del proyecto? A continuación voy a exponer una forma práctica de abordar esta cuestión, con el objetivo de saber cómo escoger métricas adecuadas para el seguimiento de tu negocio y no morir en el intento.

Dos factores esenciales: tipo de negocio y etapa

Para afrontar este tema de un modo que podríamos calificar de eficiente y práctico, sin distracciones y sin malgastar tiempo -es decir, lean-, debemos plantearnos dos cuestiones fundamentales:

1) ¿En qué tipo de negocio o proyecto estamos?

2) ¿En qué fase o etapa se encuentra el negocio o proyecto en el que estamos?

Resumidamente, la idea es que, sabiendo exactamente el tipo de negocio en el que estamos inmersos, algo que no siempre es fácil de saber -ni todo el mundo lo hace, ni mucho menos-, podremos comprender qué necesitamos medir para valorar su evolución. (más…)

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fernando weimbergpor Dr. (CPN) Fernando Weimberg

¿Es posible conocer a fondo la marcha de mi empresa sin tener que pasar 12 ó 14 hs. por día subsumido en la vorágine cotidiana?
¿Es posible en mi empresa contar con información precisa y en el momento justo para anticiparme a los hechos y actuar preventiva o previsionalmente?
¿Es posible tener información integral de mi empresa en forma sencilla y clara de tal manera de no tener que ser Contador o Ingeniero para entenderla?
¿Es posible transmitir y enseñar a las nuevas generaciones cómo controlar objetivamente la evolución del negocio?

¿Cómo hago para que todo marche igual en mi empresa independientemente de que yo esté o no en ella?
¿Cómo sé que las cosas se están haciendo bien, tal como yo quiero?

Muchas veces, los dueños de empresas PyME me han formulado esta pregunta y siempre mi respuesta fue: “Sí, es posible, siempre y cuando estén decididos profundamente a invertir tiempo y recursos en aprender e implementar los cambios necesarios para lograrlo.”

¿En que consiste ese cambio? Básicamente en incorporar al manejo de la empresa la cultura de la planificación, proyectando ingresos y egresos, para lo cual, basándonos en la historia de la empresa, sus debilidades y fortalezas actuales y las amenazas y oportunidades del contexto, hay que efectuar un pronóstico de cómo serán los resultados económicos, financieros y comerciales que se obtendrán, por ejemplo durante los próximos 12 meses. (más…)

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felix socorro 56por Felix Socorro

Uno de los pasos que pueden leerse en cuanta receta se ha inventado para garantizar los resultados de un proceso, ya sea de la creación de un producto o el otorgamiento de un servicio, es sin duda el famoso “seguimiento” o “monitoreo” de los responsables o ejecutores.

El seguimiento o monitoreo se vende como una forma de asegurarse que el empleado haga correctamente lo que se le ha pedido, que esté a tono con el cronograma, o para evitar demoras innecesarias. Monitorear al personal o sus avances suele asociarse con el “chequeo” médico periódico de un paciente. Si está bien, verá en el doctor una sonrisa, sino la preocupación o los correctivos serán evidentes.

Pero no hay prueba más contundente de la ausencia de responsabilidad, identificación, e incluso de la capacidad de un personal que, precisamente, la presencia de un seguimiento constante de sus actividades y logros.

Resulta difícil imaginar que una persona que esté verdaderamente identificada con su trabajo requiera de otra que le esté no solo recordando sus funciones sino comprobando que las mismas se hagan bajo los estándares acordados. Lo anterior solo tiene validez cuando se trata de un período de adaptación y aprendizaje de una función o tarea, lo cual no solo es necesario, sino importante, pues nutre la relación entre el individuo y sus responsabilidades. (más…)

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Balanced Scorecard

balanced scorecardBalanced Scorecard –también llamado Cuadro de Mando Integral– ha despertado gran interés entre directivos y empresarios, hasta el punto que se considera como uno de los más importantes modelos de planificación y gestión de los últimos años.

Podríamos decir que el Balanced Score nos proporciona una “fotografía” que nos permite examinar cómo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo.

A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard todavía es un gran desconocido, no sólo para organizaciones que se plantean implantarlo, sino también para otras que están ya inmersas en procesos de implantación. Abajo se muestran ejemplos de concepciones limitadas del modelo y alternativas para sacarle más partido.

Enfoque Limitado:

- Conjunto de indicadores financieros y no financieros

- Sistema de gestión para el control de la organización por parte de la alta dirección (más…)

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Controlar para mejorar

control 05bpor Cecilia Oviedo

Bien sabemos que el control es una función insoslayable en el proceso administrativo, y que constituye eslabón final del proceso. Y además que por la naturaleza de su función que es detectar desvíos, a menudo trae aparejada una serie de antipatías y roces, ya que “a nadie le gusta que le señalen lo que está haciendo mal”. Y realmente la cuestión surge cuando sumado a esto, el control lejos de estar orientado a la mejora de los procedimientos o resultados,  se limita sólo a  marcar los errores, sin efectuar un aporte concreto.  

Sucede que frecuentemente se detectan desvíos que se originan en  problemáticas estructurales que requieren de soluciones de diferentes sectores, en las que participen, además del área específica involucrada, otras que aporten su idoneidad profesional y su experiencia.

En estos casos el proceso de control debería articular las acciones de enlace necesarias para con un buen nivel de participación,  obtener las soluciones mas adecuadas.  

Cabe destacar, que para que esto sea posible es necesario contar, con canales de comunicación abiertos y organizaciones no rígidas, ya que requiere de vinculaciones que posiblemente hasta el momento no se habían presentado y donde es probable que no existan canales formales de comunicación preestablecidos.

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Dr. Alfredo Perez Alfaropor Dr. Alfredo Perez Alfaro

Es posible detectar a tiempo los síntomas de que una empresa no está funcionando bien? Cómo gerenciar teniendo en cuenta debilidades y fortalezas de la compañía?

En algún momento es inevitable que el empresario PyME se haga estas preguntas, y los expertos coinciden en que es sano. Encontrarles una respuesta a tiempo puede definir el éxito o el fracaso del negocio.

El Tablero de Comando es una herramienta que permite elaborar el diagnóstico del estado de una PyME, y montar un sistema de información que advierta sobre dificultades o posibles riesgos, ayude a corregir rumbos sobre la marcha y aleje la incertidumbre.

“Es como una red de semáforos capaces de dirigir el tráfico de las decisiones que deben tomarse diariamente. Luces verdes, amarillas y rojas que alertan diariamente sobre lo que está ocurriendo en la organización”, explica Alfredo Pérez Alfaro, doctor en economía, titular de la consultora que lleva su nombre y autor del libro Control de Gestión y Tablero de Comando. (más…)

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Se trata sin duda de una pregunta legítima que, probablemente, se harán numerosas organizaciones no sólo cuando vayan a decidir implantar un cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) o cualquier otra herramienta de gestión afín.

Desde la experiencia en numerosas empresas puedo afirmar que lo importante de todo proceso de puesta en práctica de cualquier metodología (CMI-BSC, ISOS, EFQM, Seis Sigma, BPR, Benchmarking, Gestión por competencia, CRM, etc.) es el propio proceso de aprendizaje, de mejora continua, en realidad no debe tratarse de implantar algo al 100%, sino de conocer y aprender al 100% con un proceso tan completo como éste.

En el caso del Balanced Scorecard, en mi opinión, lo más productivo es el proceso de REFLEXIÓN que se desarrolla durante toda la puesta en escena.

Si nosotros realizamos una buena planificación estratégica, siempre nos surgirá la duda de por qué poner en funcionamiento un proceso de diseño e implantación de cuadro de mando integral; pero, no se trata de romper con lo que uno está haciendo sino de mejorar en lo que está haciendo, y a ser posible sin cambiar en una dirección de 180 grados, sino de forma paulatina, haciendo del proceso algo participativo, haciendo que el proceso sea motivador para el conjunto de la organización. (más…)

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