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Archive for the ‘Control de Gestion’ Category

Indicadores

 por Pedro Muro

Hoy quiero abordar contigo un tema que considero espinoso. Y digo esto porque observo cierta confusión en el tema de los .

Al final de cada artículo siempre digo que lo que escribo son opiniones personales, y hoy más que nunca porque baso este artículo en mi experiencia y en las conclusiones que saco día a día.

Dicho esto, simplemente te voy a exponer mi punto de vista sobre el tema, fuera de todo formalismo y norma establecida.

Cuando veo el conjunto de indicadores de una organización, suelo observar que se mezclan conceptos diferentes dentro de un mismo saco:

  • Mediciones técnicas
  • Indicadores de funcionamiento
  • Indicadores de mejora (mediciones orientadas a propósito, como las llamo yo)

Y digo que se mezcla porque el tratamiento es completamente diferente en cada caso.

Las mediciones técnicas, utilizadas fundamentalmente en procesos industriales, nos darán información de si lo que estamos fabricando se ajusta a las especificaciones técnicas requeridas (calidad intrínseca del producto).

Las considero necesarias siempre y cuando no sean un mero control para separar productos defectuosos de productos correctos. Nos han de permitir mejorar para reducir los productos defectuosos a la mínima expresión (no creo en el “cero defectos”, pero eso es un tema que requeriría un artículo aparte).

Hay otros campos donde se utilizan mediciones técnicas, pero lo veremos en uno de los ejemplos que pongo un poco más abajo.

Indicadores de funcionamiento, para mi, el gran caballo de batalla tal y como se utilizan actualmente.

¿Y como veo que se utilizan?, pues simplemente miden cómo se ha hecho algo. Como dijo Deming, “es como conducir mirando el retrovisor” y pone un ejemplo muy claro, “medir los accidentes de carretera que han ocurrido simplemente nos dice eso, pero no nos permite mejorar para evitar los accidentes”. (más…)

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medicion 02por Mariana Pizzo

Un sistema de medición puede ser una herramienta útil y práctica para mejorar tu servicio, o un aparato innecesariamente complejo, que roba tus valiosos recursos y te confunde, haciéndote arduo el camino de la mejora continua. Los 3 atributos para ubicarla en la primera situación.

Lamentablemente, con el deseo de querer armar un buen sistema de medición, podemos caer en el error de agregar cada vez más indicadores, hacer encuestas interminables y obtener una cantidad de datos e informes que terminan siendo un obstáculo, nublándonos la vista hacia nuestra meta.

¿Cuál es el objetivo de la medición?

La medición es una acción que tomamos cuando queremos conocer una realidad compleja, y en las organizaciones se utiliza casi siempre para mejorar esa realidad.

Si brindamos un servicio y tenemos una ambición de excelencia, es sumamente importante evaluar constantemente el resultado de nuestras acciones. Concretamente:

  • ¿El servicio que brindamos satisface a nuestros clientes?
  • ¿En cuáles aspectos sí y en cuáles no?
  • ¿Qué efecto producen las acciones de mejora que implementamos?

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balanced scorecard

Por Alfonso López Viñegla

Se trata sin duda de una pregunta legítima que, probablemente, se harán numerosas organizaciones no sólo cuando vayan a decidir implantar un cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) o cualquier otra herramienta de gestión afín.

Desde la experiencia en numerosas empresas puedo afirmar que lo importante de todo proceso de puesta en práctica de cualquier metodología (CMI-BSC, ISOS, EFQM, Seis Sigma, BPR, Benchmarking, Gestión por competencia, CRM, etc.) es el propio proceso de aprendizaje, de mejora continua, en realidad no debe tratarse de implantar algo al 100%, sino de conocer y aprender al 100% con un proceso tan completo como éste.

En el caso del Balanced Scorecard, en mi opinión, lo más productivo es el proceso deREFLEXIÓN que se desarrolla durante toda la puesta en escena.

Si nosotros realizamos una buena planificación estratégica, siempre nos surgirá la duda de por qué poner en funcionamiento un proceso de diseño e implantación de cuadro de mando integral; pero, no se trata de romper con lo que uno está haciendo sino de mejorar en lo que está haciendo, y a ser posible sin cambiar en una dirección de 180 grados, sino de forma paulatina, haciendo del proceso algo participativo, haciendo que el proceso sea motivador para el conjunto de la organización. (más…)

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tablero de comando 03por Sixtina Consulting Group 

Crear un Tablero de Comando parece ser una gran conquista intelectual. Qué desafío inigualable para un equipo: determinar los aspectos críticos de una organización y cómo medirlos.

El problema es claro: independientemente de cuánta gente asigne al equipo, sólo tendrá acceso a una ínfima porción de los conocimientos de su organización; por lo tanto, es más que probable que se pasen por alto ciertos aspectos que son críticos para el éxito de la organización.

Hemos descubierto que un truco para crear un gran Tablero de Comando consiste en armar primero la estructura o armazón, como si se tratara de una casa. Encargue al equipo la construcción de la estructura de un Tablero de Comando de excelencia, como si se tratara de la estructura de una casa, y luego déselo a los miembros de la organización y pídales que agreguen los detalles al tablero en bruto.

Volviendo a la metáfora de la casa, los miembros del equipo de diseño del tablero son como los encargados del hormigón, quienes deben colocar los cimientos de la estructura. La tarea de la organización consiste en agregarle las cañerías, los conductos de electricidad, las paredes, la pintura, el empapelado, etc.

¿Cómo se hace esta tarea de creación de la estructura del tablero? (más…)

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planeamiento y controlpor Oscar Osvaldo Conti

En muchas organizaciones se ha instalado la presión como una actitud de control de la gestión. Esto simplifica, en apariencia, la función de quienes dirigen y la de los dirigidos. Todos terminan, por lo general, embarrados en la insatisfacción y el resentimiento. Eso sí: los unos y los otros se la pasan recitando frases vacías de contenido. El contenido es el que cada uno le da, no es teórico, es absolutamente humano. Es un contenido que tiene que ver con un SER que DICE y se exterioriza en el HACER.

Si salimos un rato de las organizaciones, nos daremos cuenta de que la sociedad (contexto) funciona más o menos de una manera similar. Todos perseguimos ideales ajustados a los modelos que hemos “comprado” (hubo muchos vendedores) como aquellos a los que debemos alcanzar. Esos a los que nosotros “nos debemos ajustar”, esforzándonos para lograrlo. Hemos ingerido definiciones sobre la vida, sobre el trabajo, sobre el amor, sobre la amistad, sobre la familia, sobre todo… Todo está definido y para ser alcanzado.

Con el tiempo se ha ido sofisticando el lenguaje empresario referido a la competencia, al management, al trabajo en equipo y al liderazgo. Claro que, como siempre sucede cuando tratamos de actuar según frases, no siempre logramos (me incluyo) decir con los hechos lo que pregonamos con la voz. El valor agregado, por ejemplo, termina en un par de palabras que resuenan en un enorme vacío existencial.

Es muy común que cuando los empleados se quejan, también lo hagan los jefes. Terminan siendo víctimas y victimarios. Se estancan en un forcejeo inconducente y el único camino que se encuentra es el de presionar “aguas abajo”. Se presiona tanto, que se llega a un punto en el que no produce ningún efecto a favor de la competitividad global de la organización.  (más…)

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control  y seguimientoLa primera etapa dentro de la función de control es la determinación de las áreas que habrán de controlarse.

Los administradores de cualquier negocio deben escoger entre diversas alternativas, ya que es virtualmente imposible, además de muy caro, controlar todas y cada una de las actividades de la empresa.

Además, es común que los empleados resientan el control, por lo que conviene conocer cuáles pueden ser algunas de las reacciones de parte de ellos, así como las características que debe contener un sistema efectivo de control.

Determinación de las áreas de control
La correcta formulación de la misión, los objetivos y las estrategias provee, por lo general, de muchos elementos de juicio para determinar aquello que es importante dentro del negocio. Por lo mismo, también sirve para señalar las áreas o actividades que es importante controlar.

Existen, sin embargo, otros enfoques respecto a cómo identificar aquellas áreas que es importante controlar.
Uno de los más conocidos es el enfoque de dependencia del o de los recursos.

Este enfoque destaca que los administradores deben fijarse principalmente en aquellas áreas en las que “unos” dependen de “otros” para la obtención de los recursos necesarios destinados al logro de los objetivos correspondientes.

Tales recursos pueden ser partes, refacciones, información, dinero, servicio, o cualquier otro tipo de recurso que la persona necesite para lograr su objetivo. (más…)

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5 pasos 02

 

por Sixtina Consulting Group

Crear un Tablero de Comando parece ser una gran conquista intelectual. Qué desafío inigualable para un equipo: determinar los aspectos críticos de una organización y cómo medirlos.

El problema es claro: independientemente de cuánta gente asigne al equipo, sólo tendrá acceso a una ínfima porción de los conocimientos de su organización; por lo tanto, es más que probable que se pasen por alto ciertos aspectos que son críticos para el éxito de la organización.

Hemos descubierto que un truco para crear un gran Tablero de Comando consiste en armar primero la estructura o armazón, como si se tratara de una casa. Encargue al equipo la construcción de la estructura de un Tablero de Comando de excelencia, como si se tratara de la estructura de una casa, y luego déselo a los miembros de la organización y pídales que agreguen los detalles al tablero en bruto.

Volviendo a la metáfora de la casa, los miembros del equipo de diseño del tablero son como los encargados del hormigón, quienes deben colocar los cimientos de la estructura. La tarea de la organización consiste en agregarle las cañerías, los conductos de electricidad, las paredes, la pintura, el empapelado, etc.

¿Cómo se hace esta tarea de creación de la estructura del tablero?

Acerca de los 5 pasos

Existen 5 tareas diferentes que proporcionan el marco de comprensión necesario para un proceso de creación de un Tablero de Comando y las mediciones de desempeño.

Por lo general, estos pasos se completan en un día, y el proceso entero se completa en una semana laboral, de lunes a viernes. No obstante, en algunos casos, la cultura y el ritmo de una organización puede exigir que el proceso se distribuya en cinco semanas o … cinco meses. El principio es que debería ser mucho más rápido de lo que uno piensa inicialmente. (más…)

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