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Archive for the ‘Empresas Familiares’ Category

bandera de perupor Claudia Vadiviezo

Típicamente, los negocios en el Perú parten de emprendimientos familiares. Incluso la mayoría de las grandes empresas peruanas que constituyen marcas globales –como Belcorp y Aje—, además de las ahora tan de moda multilatinas de origen local –como Gloria y Ferreycorp—, tienen sus orígenes en empresas familiares. Pero, esta clase de compañía debe afrontar una serie de retos propios de ser de propiedad de una familia, como es la eventual sucesión, por ejemplo. ¿Cómo lidian con estos problemas las empresas familiares peruanas?

La consultora de PwC realizó el estudio Global Family Business Survey 2014, un reporte anual que recoge las respuestas de empresas familiares alrededor del mundo. Este año, por primera vez participaron empresas peruanas. A continuación, los principales resultados.

Ponerse al día con profesionalización

El nivel de profesionalización de las empresas familiares en el Perú ha avanzado mucho en los últimos años, pero aún rd muy pobre cuando se compara con los indicadores de otros países. El estudio de PWC detectó que existe una brecha de 18% entre la necesidad de profesionalización de empresas familiares peruanas y aquellas en el resto del mundo. (más…)

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Entrevista Francisco Briones Gerente FUTECPor Wendy Álvarez Hidalgo

A inicios de los ochenta Francisco Briones decidió abrir un negocio. En aquellos tiempos la economía estaba en quiebra por la guerra, que luego empeoraría por el embargo económico de Estados Unidos. El corte de suministro de materias primas por parte de ese país afectaría entonces a casi el noventa por ciento de la infraestructura productiva del país, originando en la población interminables necesidades de todo tipo, casi imposibles de satisfacer.

El papel del Estado

El Estado también juega un papel clave en la sobrevivencia de las empresas familiares.

El catedrático de IE Business School, de Madrid, Manuel Bermejo, dice que los gobiernos deben trabajar en dos grandes frentes: crear condiciones macrofavorables “de la actividad empresarial (un clima de libertad, seguridad jurídica, estabilidad económica…) y de la competitividad de las empresas de su territorio (impuestos, precio de la energía, infraestructura…)”; y dos, invertir “en educación general y específica para empresas familiares … Las naciones más competitivas son las que más y mejor esfuerzo hacen en educación”.

Atraer talento (más…)

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por Jorge Hambra

Las empresas familiares tienen la impronta de fundador, y muchas veces colapsan por problemas que van surgiendo a raíz de vínculos confusos entre sus miembros. Para que puedan perdurar en el tiempo y crecer, es aconsejable que implementen una serie de “Buenas Prácticas”, es decir un conjunto de medidas y acciones organizadas, probadas y flexibles, que contribuyan al desarrollo de la organización. Entre otras, podemos señalar:

1- Racionalizar la toma de decisiones en todas las cuestiones de la empresa y sobre todo en lo referente a las inversiones. Para esto, algunas recomendaciones son:

• Tomar las decisiones de manera colegiada, no de modo unipersonal. (más…)

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conflicto_empresa_de_familia

Por Luis Hernán Paúl

En las empresas familiares es común que se vivan períodos en que sus propietarios enfrentan conflictos que si no son bien llevados pueden afectar seriamente la sana convivencia familiar.

Un caso típico es cuando los propietarios tienen diferencias respecto a la posibilidad de efectuar más retiros de la empresa versus la de dejar más recursos dentro de ésta para privilegiar su desarrollo. Incluso a veces la disyuntiva es más seria porque en el fondo algunos miembros de la familia quieren permanecer como dueños y desarrollar la empresa, y otros quieren vender su participación para poder disponer de su patrimonio familiar libremente.

Otro aspecto que genera desafíos en muchas empresas es la participación de miembros de la familia en puestos ejecutivos en la empresa y por defecto el rol que juegan los ejecutivos no familiares. (más…)

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relevo generacional pymes

por Laura Saiz

Alrededor del 70% de las empresas de origen familiar no supera el primer relevo generacional y tan sólo el 15% es capaz de sobrevivir al segundo. Para contradecir las estadísticas, siempre hay casos como el de Pastelería Muñoz, fundada en 1855 en Teruel y que ya cuenta con la quinta generación, liderada por Florencio Muñoz Guajardo, tataranieto de Cayetano, el fundador.

El patriarca debe ser consciente de que no podrá dirigir la organización eternamente, aunque es normal que sienta dudas sobre si sus herederos estarán preparados para quedarse con las riendas del negocio. Para que este traspaso se haga con las mejores garantías posibles, “lo mejor es hacer las cosas con tiempo suficiente, planificar la sucesión cuando la empresa vive un buen ciclo económico y la familia también atraviese una etapa de armonía”, subraya Marta Beltrán, directora de la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar de Madrid (Adefam).

Los relevos rápidos, en los que no ha habido tiempo suficiente para que el sucesor y el sucedido hayan compartido proyectos y decisiones, pueden pasar factura. Por eso, este proceso requiere “un análisis profundo y honesto de las posibilidades futuras de la empresa, de los intereses del grupo y de las personas que están en disposición de asumir el mando en la empresa”, lo que implica mucha comunicación y transparencia entre todos los miembros. (más…)

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Al relevo de papá

Jack y Suzy Welch alertan que es difícil reemplazar a los jubilados dentro de una empresa familiar; el ex CEO de GE y la ex editora de Harvard Business Review dicen que el éxito no impide los cambios.

PREGUNTA: Mi padre está próximo a jubilarse, y mi hermano y yo tomaremos el control de la empresa familiar dentro de poco tiempo. El desempeño del negocio es bueno, pero ¿puede darme algún consejo sobre cómo mejorar su desempeño echando mano de prácticas de gestión más modernas? No queremos hacer daño a nuestra cultura y manera especial de hacer las cosas.

Anónimo, Kerala, India.

RESPUESTA: En cierta forma, el dilema al que se enfrentan es de carácter universal. Todos los directivos que toman el control de una pequeña sociedad o de una exitosa empresa pública, deben encontrar la forma de realizar cambios, en las partes ineficientes de la compañía, sin afectar aquellas que parecen estar trabajando bien.

Y por lo tanto, la respuesta a su pregunta es universal. Un director impulsa el cambio explicando por qué es necesario desde el punto de vista de la competitividad, pintando una vívida imagen del futuro de la firma ya renovada, describiendo a detalle el plan ante los empleados afectados. Y luego, hablando incesantemente de la incontrovertible necesidad de que se lleve a cabo, hasta que la idea haya sido ampliamente aceptada y puesta en marcha. (más…)

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Leonardo J. Glikinpor Leonardo Glikin

“Que los buenos negocios de hoy no nos impidan los buenos negocios de mañana”, decía Peter Drucker.

Estructurar un plan de sucesión es el mejor negocio que cualquier empresario puede hacer. Lamentablemente las urgencias del día a día impiden que muchos se concentren en lo importante, que es el destino de la compañía en el mediano y largo plazo.

Porque, debemos saberlo, un plan de sucesión no es para implementar en forma inmediata, de un día para otro, en caso de que el empresario titular fallezca en un accidente o decida abruptamente que no quiere seguir trabajando.

En todo caso, ese plan de aplicación inmediata es un “plan de contingencias”, que incluye no sólo el traspaso del poder (y, eventualmente, la titularidad de la empresa) sino también las estrategias frente a riesgos externos (como una devaluación, una recesión, el aumento de las tasas de interés, etc.) o riesgos internos (tales como una huelga del personal, el incendio de las instalaciones, etc.). (más…)

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