Feeds:
Entradas
Comentarios

Archivos de la categoría ‘Empresas Familiares’

170311_familiarpor Deboa Schapira 

Las pequeñas y medianas empresas representan el 26,8% de la actividad económica, demandan el 43,6% del empleo y generan el 15% de las exportaciones de nuestro país. En América Latina, las cifras no son muy diferentes: en Chile, por ejemplo, la participación de las pymes en la actividad económica es del 15,5%; en Brasil 7,2%, Uruguay 21,1%, en Colombia el 56,2% y en Ecuador 44,3%. En términos de su impacto en la generación del empleo, los números también son significativos: 30,8%, 27,5%, 28,6%, 24,0% y 47% en Brasil, Chile, Colombia, Ecuador y Uruguay respectivamente (1).

En este análisis, ¿por qué son importantes las pymes y cuál es su incidencia en el desarrollo económico de un país?

Entre los factores clave de estas empresas destacamos su capacidad de generar empleo, su incidencia en la distribución del ingreso, su aporte a la productividad de las economías regionales, la alta adaptación a la variabilidad de los ciclos económicos y, por último, su contribución a la capacitación de la mano de obra.

Existe una estrecha relación entre las pymes y los distintos emprendimientos familiares, ya que un 70% de las pequeñas y medianas empresas pertenece a familias. En la figura 1 se observa esta conexión.

La perspectiva de analizar las pymes como unidades de producción generadoras de recursos económicos es una parte del estudio; sin embargo, el complejo tramado de comportamientos individuales, los roles internos, los conflictos de poder, los diferentes estilos de gestión, los modelos de sucesión empresarial, requieren de un aporte más amplio basado en otras disciplinas, centradas en la sociología empresarial.

Estas organizaciones tienen como característica el componente familiar, sus miembros ocupan posiciones importantes de la dirección, la familia controla la mayoría del porcentaje de participación del capital y sus miembros ejercen influencia en la totalidad de las decisiones operativas de la empresa. Ver figura 2. (más…)

Read Full Post »

Ernesto G. NiethardtPor Ernesto G. Niethardt

Cuando se habla de planificación de la sucesión, la primera pregunta que surge es: ¿Cuándo se debe comenzar a preparar un plan de sucesión? En general se piensa que hay que hacerlo un poco antes de la fecha del retiro o simplemente cuando uno esta acercándose a la tercera edad. Pero en realidad la mayoría de los fundadores no se plantea la necesidad de considerar un plan de sucesión hasta que por alguna circunstancia (enfermedad o muerte de algún familiar o amigo) se da cuenta que, pese a sentirse joven, ya no lo es.

El error más común para determinar el comienzo de la planificación es que habitualmente la atención se concentra en la edad del fundador olvidando considerar la edad y estado de preparación de la nueva generación. Si sólo se piensa en preparar el retiro del fundador, en un momento dado, uno puede encontrarse con que los sucesores no quieren o no pueden asumir la responsabilidad de sucederlo. A los sucesores no sólo hay que educarlos y formarlos sino también transmitirles todos los conocimientos del fundador respecto del negocio y la empresa, cuestión esta última que se logra casi exclusivamente a través del trabajo conjunto durante algún tiempo.

Podría decirse que existen tres hechos diferentes que pueden ser disparadores de la planificación de la sucesión: la muerte, la incapacidad o el retiro del fundador. (más…)

Read Full Post »

empresa familiar conflictopor catedra prasa

Al igual que para que un bien raíz sea productivo usted debe haber elegido una adecuada localización, para que se de continuidad en la empresa familiar debe existir un plan para transferir la gestión y la propiedad. Como director de esta Cátedra de Empresa Familiar estoy obsesionado con este asunto de la transición entre generaciones. Sin embargo, tengo que reconocer que algunas veces dicha planificación sucesoria fracasa. Hasta el plan mejor elaborado puede fracasar bajo ciertas circunstancias. Por eso conviene recordar algunos ingredientes del plan a tener en cuenta y así evitar el fracaso.

La sucesión planificada falla cuando sirve para alimentar aquellos deseos de los familiares a costa de las necesidades de la propia empresa. La transición entre generaciones empieza distribuyendo los beneficios que nacen de la propiedad entre los miembros de la familia. Cuando la familia quiere vivir mejor, y esto es permitido, se drenan recursos de la empresa que disminuyen el capital y las reservas de aquella. Falla la sucesión y fracasa el negocio.

La sucesión planificada hace aguas y fracasa cuando sólo refleja las preferencias del viejo fundador. No olvidemos que estas preferencias son el elemento clave del éxito o fracaso del plan sucesorio. Se necesita mucha objetividad y buen juicio para hacer una transición sin descalabros. Cuando el plan es bueno, el negocio es estable y crece permanentemente. Un plan limitado por las opciones del fundador solamente puede llegar a ser inoperante.

La sucesión planificada falla cuando no contempla entre sus objetivos la provisión de fondos para las necesidades del que se retira y de su esposa. Si esto no se contempla nunca se transmitirá la empresa. Sería irracional que el fundador dejara el negocio sin garantizarse un adecuado modo de vida y una jubilación confortable. En todo plan de sucesión deben contemplarse mecanismos como vitalicios, compras o cualquier otro que satisfaga el requerimiento de una vejez feliz.

El plan de sucesión fracasa cuando fuerza la entrada del sucesor en el negocio. Por mucho que se fuerce, a la larga la falta de compromiso y de liderazgo del designado llevará el plan a escorarse y a la empresa al naufragio. Algunos padres amenazan con tretas para que los hijos se hagan cargo del negocio. Las tretas no funcionan.

El plan no funciona cuando es rígido y no tiene capacidad de acomodarse a las condiciones cambiantes del entorno. El plan tiene que ser sólido y robusto. Todo plan debe permitir su revisión para no hacerse irrelevante y obsoleto. Mucho más un plan que contemple transmitir la propiedad y la gestión en el seno de la familia.

Cuando con toda seguridad no existirá plan de sucesión es cuando el negocio es ruinoso o está sin perspectivas. Ningún heredero querrá tomar el mando de ese barco a la deriva. ¡Para que se quieran asumir los riesgos de la sucesión es mejor que la empresa sea financieramente sólida y tenga una buena posición en el mercado!. Esta contemplación debe ser transparente y honrada. Al sucesor hay que decirle la verdad de lo que realmente sucede en la empresa. No le someta a la agonía de un reflotamiento ajeno a su voluntad.

Ya saben lo que pienso sobre la sucesión en la empresa. Pienso que es una tarea que no se puede arrinconar en el seno de una familia empresarial. Pero ¿quién le pone el cascabel al gato?.

Los negocios crecen y se hacen complejos; crecen más allá de las capacidades que pueda ofrecer la familia para su gestión. Cuando el negocio no se ajusta a estas complejidades, muere víctima de su propio engrandecimiento. Los negocios crecen y crece la familia; llega el momento en que hay que planear la cuestión de su continuidad, simultáneo a la generación de nuevas ramas familiares. Ese es un duro momento, pues hay que enfrentarse con un plan que permita dicha continuidad.

El plan de sucesión es la clave para mantener la empresa en manos de la familia con la mínima exposición al riesgo fiscal y al riesgo de estabilidad. Es fundamental hacer una transferencia de poderes sin tensiones ni rupturas. Por ello el plan de sucesión permitirá, en la mayoría de las ocasiones, una jubilación confortable y compensadora de los esfuerzos que realizó el fundador y su esposa, si no se han divorciado.

Así que, con estas perspectivas ¿quién es el responsable en el seno de la familia empresarial de prestar atención a los temas sucesorios, movilizando los recursos necesarios y asegurándose una ayuda externa profesional competente, que le ayude a diseñar dicha transición en el tiempo. ¿El fundador?. ¿El candidato a suplirlo?. ¿Algunos familiares preocupados por este asunto?. ¿Empleados leales que trabajan con el fundador durante largo tiempo en la empresa?.

La respuesta es que la sucesión incumbe a todos aquellos. Y cuanto más grande es el negocio mayor incumbencia se ha de exigir. De mayor importancia es que aquellos familiares con predicamento en el seno de la familia empresarial aborden el tema. Todos aquellos que yo he nombrado deben coincidir en lo siguiente:

En si la familia quiere retener la propiedad del negocio después de que el fundador o el actual líder cese y dimita en esa tarea de la dirección.

En si el negocio es rentable y estable como para justificar que permanezca en la familia en la próxima generación.

En si la generación entrante ofrece miembros con cualificación y compromiso para gestionar la compañía.

En si la generación siguiente reconoce que el negocio debe de dar liquidez y seguridad hasta la muerte del fundador o su esposa o del que hoy está preparando la sucesión.

En si todos los miembros de la familia desean preservar el negocio como una empresa sana, de sólidos fundamentos y con futuro brillante y dejan atrás todos sus deseos de bienestar actual, que se pudiera obtener por la venta de la empresa.

Si todos los miembros de la familia convergen en los puntos anteriores se ha logrado poner los cimientos a un buen plan de sucesión que con toda seguridad y alta probabilidad tendrá éxito.

Si te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante

para todos que nos dejes tu comentario.

Además, puedes recibir todos los artículos completos en tu buzón de e-mail

ingresando tu dirección de correo en:

suscribete 02

Tu dirección de e-mail solo se utilizará para mandarte la actualización del blog diariamente.

Ten la precaución de escribir bien tu dirección y luego debes confirmar la suscripción aceptando un mail que recibirás en tu casilla desde Feedburner. Sólo entonces estarás realmente suscripto !!

Muchas gracias por acompañarnos.

Puedes encontrar MUCHO más material relacionado a este tema que te interesa en nuestro Blog Grandes Pymes

http://jcvalda.wordpress.com

 

 

Read Full Post »

pedro Alamopor Pedro Alamo Hernandez

Si el actual estilo de liderazgo no está dando buenos frutos, conviene repensar con humildad lo que se viene haciendo. La humildad”, dijo Marcel Aymé, es la antecámara de todas las perfecciones. Sin humildad, las personas, incluso las más dotadas y sabias, se degradan. La gran pregunta siempre termina siendo: ¿Cuáles tienen que ser las características vitales del liderazgo en la empresa? Nada fácil la respuesta, por eso es tan importante dedicar tiempo y espacio de calidad para pensar en ello.

Especialmente importante es este punto en las empresas familiares, que presentan unos intangibles que las hacen distintas al resto, porque la familia aporta a la empresa valores y recursos que la hacen única. Es lo que los expertos llaman “familiness”, la esencia de la empresa, y se refiere a todo lo relacionado con los activos intangibles.

Como acertadamente afirma Josep Tápies, “el familiness no necesariamente supone una ventaja, puede tener un carácter positivo o negativo, y en ambos casos repercute en la sostenibilidad de la posición competitiva de la empresa”. Es vital, por tanto, convertir los activos intangibles en un compromiso duradero con los valores de la familia y con la sostenibilidad de la empresa. (más…)

Read Full Post »

por que 02por  Luis Scerpella

Porque el 40 % de las empresas familiares no llegan al 5º año de vida  y  el 60% desaparecen o la familia pierde el control en la primera generación?

Hay muchos análisis con respecto a este tema, pero quizás la explicación más sencilla es que esto ocurre cuando las relaciones entre los miembros de la familia y la (s) empresa (s) no están adecuadamente equilibradas.

El no comprender que empresa y familia son sistemas diferentes, con fines y formas de operar distintos, es el principal origen del desequilibrio en la relación familia / empresa. El sentimiento de ser dueño de algo, puede terminar generando una reacción negativa en el desempeño del negocio.

Esta posición lleva a confundir la propiedad con la capacidad de dirección, a confundir las relaciones afectivas con las comerciales, a confundir el flujo de caja del negocio con el personal, a confundir los procesos de toma de decisiones, etc.

Todas estas confusiones terminan restando competitividad, esto no genera valor y por lo tanto se pone en riesgo la continuidad de la empresa. La situación se agrava cuando la familia pierde la fuente de su riqueza y peor cuando se deterioran las relaciones entre los miembros de la familia, llegando en algunas ocasiones a situaciones inimaginables entre personas de la misma sangre. (más…)

Read Full Post »

directorio familiarpor Pablo Dominguez

La pregunta que suele hacerse el líder de una empresa familiar es si vale la pena invertir tiempo y dinero en tener un directorio profesional. La duda surge debido a que, en la mayoría de los casos, la familia ha dirigido los negocios de manera directa desde sus inicios, sin necesitar otro órgano de dirección más que la gerencia general.

¿Cuándo surge la necesidad de un directorio?

La evolución de las empresas familiares en el tiempo, suele traer la incorporación de nuevos negocios, por lo general bastante vinculados al negocio inicial en una primera fase. Sin embargo, si la siguiente generación es emprendedora pronto se diversifican a otros sectores y surge la necesidad de profesionalizar la dirección y establecer un órgano de gobierno: el directorio.

Por jemplo, una familia que empezó con la venta de materiales para construcción en una provincia, creció estableciendo filiales en otras ciudades cercanas con el mismo negocio. Luego incorporó la distribución de llantas y finalmente la venta de autos. En este punto el fundador y un miembro de la segunda generación llegaron a la conclusión de que si deseaban consolidar el rápido crecimiento y continuar con el grupo, necesitaban incorporar a un profesional como gerente general corporativo. Y por tanto se preguntaron ¿cuál sería su rol futuro?, la respuesta evidente fue la de crear y centrarse en una nueva función: la de gobierno. (más…)

Read Full Post »

empresa familiar decidirLa empresa familiar tiene unas características muy concretas con ventajas e inconvenientes muy claros. Aunque el análisis es complejo, en este artículo nos vamos a centrar en la parte organizativa de la Transformación de la Empresa Familiar sin entrar profundamente a elementos como la estrategia, la internacionalización, el protocolo, la sucesión, la innovación, temas fiscales y legales, etc.

Las ventajas de la empresa familiar están claramente identificadas. Se pueden resumir esquemáticamente en las ventajas en la cohesión, orientación a largo plazo y un liderazgo claramente identificado y que transmite seguridad tanto interna como externamente. Pero este es un elemento competitivo en la primera generación y siempre y cuando para alcanzarlos no se pierden otros elementos por el camino como la estrategia y competitividad de la empresa o la cualificación de las personas que la integran.

Además, las ventajas apuntadas asociadas a la empresa familiar son más importantes cuando el tamaño de la empresa es pequeño (y básicamente en la primera generación) ya que al crecer o cuando empiezan a pasar las generaciones, elementos como la cohesión o el liderazgo basado en elementos familiares se empiezan a perder.
A nivel organizativo, creo que toda la problemática de la Empresa Familiar se puede resumir en lo que el otro día me resumía muy bien un empresario familiar…” Si ya es difícil encontrar buenos directivos, que además sean de tu familia es estadísticamente casi imposible”. (más…)

Read Full Post »

Older Posts »

Seguir

Recibe cada nueva publicación en tu buzón de correo electrónico.

Únete a otros 2.947 seguidores