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Archive for the ‘Empresas Familiares’ Category

leonardo glikinpor Dr. Leonardo Glikin
La empresa de familia no nace, se hace. Mediante acuerdos claros entre sus integrantes, normas racionales que se puedan cumplir, el debido entrenamiento y motivación para los miembros de la familia y mecanismos para prevenir y resolver conflictos, podemos evitar casos como el del siguiente relato.
Cuando Carlos y Rafael se asociaron, tomaron en consideración sus capacidades personales, su honestidad, y sus ganas coincidentes de desarrolarse económicamente.
Tuvieron mucho éxito: después de años de trabajar en la industria de la construcción, pudieron aprovechar algunos créditos blandos y construyeron un hotel.
Pensada, originariamente, como su “caja de ahorro” para el retiro, al tiempo se dieron cuenta de que la inversión en un hotel demandaba tanto tiempo y energía como construir una obra, de manera que liquidaron la constructora, y se dedicaron a la administración del hotel.

La sociedad se mantuvo sin sobresaltos, hasta que Rafael contrajo una grave enfermedad.

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William Henry Steinwascherpor William Steinwascher

En esta entrega deseo compartir con ustedes una reflexión sobre la formulación de la misión y una visión para cualquier compañía, especialmente para una empresa familiar o cualquier emprendimiento. En las últimas tres décadas los profesionales, empresarios y consultores le han brindado una gran responsabilidad a estos elementos de la estrategia hasta el punto de comprobar que en la práctica son poco útiles, y si bien no las hemos culpado del fracaso o éxito de una gestión estratégico, en la mayoría de casos se ha realizado la afirmación de que no son de utilidad práctica, o no contribuyeron, al logro de los objetivos. En esta entrega presentaré cuáles son los factores que restan protagonismo a estos elementos estratégicos, por qué es importante su existencia y cómo es posible brindarle el protagonismo que necesita para sus propósitos.

Por mi experiencia profesional considero que lo más importante que debe tener un empresario y emprendedor en su mente son sus objetivos estratégicos, es decir, cuánto desea ganar por la inversión, sacrificio y el trabajo que arriesga en su negocio. Sin embargo, estos objetivos sólo se pueden compartir entre los socios y la alta dirección de la empresa. Si un empresario compartiera sus objetivos con sus empleados o clientes con total seguridad los primeros le exigirían una mayor participación en las utilidades de la empresa y los clientes les exigirían una reducción de los precios o un aumento en los atributos para continuar consumiendo sus productos.

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empresa familiarpor Pilar I. Maure

La experta Pilar I. Maure, coordinadora de la Diplomatura en Empresa Familiar de UES 21, plantea cómo llevar adelante un plan ordenado que nos permita potenciar nuestra firma.

Hablar de estrategia en la Empresa Familiar, no es ajeno a hablar de aquellas acciones, planes, metas y todo lo que conduzca a un fin. Al igual que en cualquier organización, estas empresas tienen estrategia. Muchas veces, en la práctica, cuando abordamos la consultoría y preguntamos sobre “¿cuál es su estrategia?”, al unísono responden “no tenemos”. Esto que aclaman no es cierto. Que no la tengan de manera explícita o plasmada en un programa no significa que la estrategia de esa familia empresaria no exista.

Estrategia viene del griego Stratos, que significa ejército y Agein, que significa conductor y guía. Allí es donde debemos detenernos y poner énfasis en este significado. Saber dónde vamos, cuál es nuestra guía y cuál es el ejército o los recursos con los que contamos para alcanzar nuestra meta es ESTRATEGIA.

Recorramos entonces la construcción de esta estrategia para las empresas familiares, definiendo primero la Visión, luego Misión, Diagnóstico y Objetivos Estratégicos, ya que en su conjunto y con sus particularidades coadyuvan al éxito y constituyen un pilar fundamental en la valiosa sustentabilidad de estas empresas.

La Visión

En ese sentido, hablar de estrategia es hablar de tener una Visión, un norte, un punto en el horizonte hacia done avanzar.

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Modelo protocolo familiar

Las reglas y principios que se plasman en un protocolo familiar son el resultado de un profundo estudio de la empresa, así como de amplios consensos que implican a la familia empresaria, y precisamente por ello, para que su elaboración llegue a buen puerto, se necesita la colaboración de un experto que realice el trabajo, oriente y ayude a superar las dificultades que surjan a lo largo de todo el proceso.

 Seguir un modelo para elaborar un protocolo familiar no es buena idea, fundamentalmente por una simple razón: cada empresa es única y debe elaborar su propio protocolo, hacerlo a su medida. Lógicamente, utilizar como guía orientativa un protocolo de una empresa afín por valores, sector, estructura, principios u otros factores siempre puede aportar ideas, pero en lo esencial un protocolo ha de obedecer a la realidad concreta de la empresa. (más…)

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organigrama 01Como es bien sabido, el organigrama de una empresa es la representación gráfica de la estructura de la organización. En él se refleja información útil para la gestión, como por ejemplo las distintas áreas de la organización, sus interdependencias, las líneas de jerarquía o la división del trabajo.

Crear un organigama no sólo implica seguir determinadas pautas o indicaciones técnicas. Si pretendemos que resulte funcional y al tiempo obedezca a los principios de la organización deben tenerse en cuenta las particularidades de la misma, es decir, contextualizarse también dentro de  la visión estratégica y de la cultura de la empresa, armonizando con el protocolo familiar y con otros documentos esenciales de la organización.

Creación del organigrama

El organigrama será más o menos elaborado en función de la complejidad de la misma empresa. La simplicidad, por lo tanto, puede ser operativa, siempre y cuando la organización también tenga una estructura simple, aunque dentro de su sencillez, como todo organigrama, se ha de incluir una información mínima. (más…)

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hijo-sucesorpor el economista.es

Uno de los principales inconvenientes a los que se enfrenta la empresa familiar es el de la sucesión. Por un lado, porque son muchos los fundadores a los que les cuesta soltar definitivamente la empresa, queriendo mantenerse en el asiento de director general de por vida. Y por otro, porque una vez asumido la necesidad de un relevo, el proceso de sucesión no se ejecuta correctamente.

En el primer caso, a los fundadores de una sociedad les cuesta casi siempre elegir el mejor momento para abandonarla. El motivo es que cuesta poner fin a la actividad que ha supuesto la vida durante muchos años. Aparecen las dudas y los miedos sobre cuándo será el mejor momento, si los sucesores estarán preparados realmente, y qué actividad se desarrollará el resto de la vida. “Al final es uno mismo el único que sabe el momento de retirarse. La mayor equivocación empresarial que se puede cometer es retrasarlo demasiado”, explica la guía ‘Cómo afrontar los retos de la sucesión’, editada por la EAE Business School, acompañando el lanzamiento al público de su página de recursos online.

La clave para superar esos miedos, explica la guía, es controlar el proceso de sucesión. Para ello hay que seguir tres pasos: 1) gestionar la sucesión con mucha antelación, 2) Preparar el plan de sucesión mucho antes de que llegue el momento de retirarse, y 3) planear una retirada progresiva. (más…)

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Protocolo empresa familiar

Toda empresa necesita un clima relativamente tranquilo para su funcionamiento y desarrollo. Entre otros problemas, una empresa familiar ha de superar las dificultades que conllevan las relaciones entre la familia y el negocio, y en este sentido el protocolo es una eficaz herramienta para establecer unas normas claras que faciliten la convivencia presente y futura.

¿Pero, qué puede aportar a mi empresa? Como herramienta específica de gestión de empresas familiares, el protocolo familiar se ha revelado tremendamente eficaz para establecer un marco de actuación de referencia que resulte funcional y consiga evitar conflictos.

Su implementación puede significar un cambio cualitativo en las relaciones de la familiar empresaria y en el funcionamiento mismo de la organización, pues su elaboración requiere alcanzar amplios consensos en torno a temas críticos que amenazan la buena marcha y continuidad del negocio potencialmente y de facto. (más…)

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