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Archive for the ‘Empresas Familiares’ Category

empresa familiar 15

por Mario Rizo Rivas

Para construir la estrategia de la empresa familiar es importante definir primero la visión, misión, valores y objetivos, y hacer un diagnóstico.

“Táctica es saber qué hacer cuando
hay algo que hacer. Estrategia es
saber qué hacer cuando no hay nada
que hacer”: Savielly Tartakower.

En la empresa familiar, hablar de estrategia es determinar aquellas acciones, planes, metas y todo lo que conduzca a lograr su visión.

En ocasiones, cuando preguntamos a los dueños de empresa sobre cuál es su estrategia, casi de manera generalizada la respuesta es: “no tenemos”. Sin embargo, esto que contestan generalmente no es cierto. Que no la tengan de manera explícita o de manera documentada en un programa no significa que la empresa familiar no tenga estrategia.

Saber dónde estamos, adónde vamos, cuál es nuestra guía y cuáles son recursos con los que contamos para alcanzar nuestra meta, es estrategia. Como bien lo señaló James Dean: “No puedo cambiar la dirección del viento, pero sí ajustar mis velas para llegar siempre a mi destino”. (más…)

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eduardo press

por Eduardo Press

Médico, terapeuta infantil, terapeuta familiar. Tales los antecedentes profesionales y laborales de Eduardo Press (66), hoy enfocado en psicología de las organizaciones y con mucha  experiencia en asesorar a empresas familiares.

“Estudié Medicina porque mi padre era médico y yo sentía mucha admiración por él”, evoca Press, “pero con el tiempo descubrí que lo que me interesaba era ayudar. En paralelo, hacia mis 20 años, me vinculé con gente de Psicología. Empecé a estudiar y, rápidamente, advertí que me iba a dedicar a eso.” Luego, se orientó a terapia de niños y, de allí, a terapia familiar. De modo que, pronto, se encontró tratando a familias que, en muchos casos, además, regenteaban su propia empresa. “Así que empezar a trabajar con la problemática de las empresas no significó un salto disruptivo, sino una continuidad”, explica.

Dos hechos terminaron de volcar su giro hacia las organizaciones. El primero fue un libro que, un poco por azar, cayó en sus manos: Sí, de acuerdo. Cómo negociar sin ceder, de Roger Fisher y William Ury. “Lo devoré en dos días. Descubrí que mi modalidad de trabajo tenía que ver con lo que se proponía en el libro: que la gente solucionara sus problemas a través de la negociación. Lo que me llamó la atención, también, es que los autores provenían de campos muy diferentes al de la terapia.”

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sucesor

por Catedra Prasa

Conozco a muchos empresarios familiares que han triunfado porque han tomado decisiones eficaces y efectivas. Sin embargo, fracasaron en la transición de la empresa a la futura generación porque respecto de la sucesión no fueron capaces de tomar una decisión correcta. Estos empresarios familiares exitosos lo fueron porque tomaron unas pocas decisiones importantes en su vida, entendidas conceptualmente, y no se dedicaron a resolver problemas. Han triunfado porque supieron conocer en qué consistía la verdadera decisión y cuáles eran las condiciones subyacentes o de campo que había que considerar antes de tomarla.

Por el contrario, respecto de la sucesión en el poder de su empresa y de la sucesión en la propiedad de la empresa no la entendieron conceptualmente ni interpretaron adecuadamente el clima subyacente en la familia y en la empresa. La sucesión es una decisión que implica emitir un juicio sobre la adopción de un riesgo. Pero los elementos deben ser los pilares fundamentales del proceso decisional, pues si no se entiende conceptualmente, la sucesión, como tal decisión, será tomada de modo incorrecto e ineficaz. (más…)

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sucesion 02por Enrique Ogliastri

Es necesario prepararse con años de anticipación, y tener suficiente conciencia y sabiduría para res

Menos del 30 por ciento de las empresas familiares en el mundo pasan a la segunda generación, la mitad que en otro tipo de compañías. ¿Cómo manejar exitosamente una sucesión? El análisis debe hacerse en tres esferas distintas: familia, negocios y propiedad. Aunque al comienzo de las empresas familiares las tres están mezcladas, tarde o temprano serán problemas independientes que evolucionarán, cada uno a su manera, e implicarán decisiones por separado.

Primero, la sucesión es parte del desarrollo de la familia misma, de las relaciones entre padres e hijos y las nuevas generaciones. Las familias pueden utilizar dos herramientas fundamentales: el planeamiento estratégico de la familia y el protocolo familiar. El primer paso es desarrollar las instituciones que separen las tres esferas, empezando por un consejo de familia elegido que aboque los problemas netamente familiares, y va a servir como vocero de la familia ante la empresa (que debe tener un consejo o junta directiva operante).

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empresa familiarpor  Juan Javier Alvarez

Uno de los primeros requisitos para mejorar las posibilidades de éxito de una empresa familiar es abandonar la inercia, y disponerse a encarar una verdadera modernización. Entre las decisiones más importantes a tomar figura la “profesionalización” de la compañía, que se logra incorporando especialistas y delegándoles autoridad. El área de Recursos Humanos es clave, pues de ella dependen la contratación, la capacitación y la integración de los profesionales buscados. Además de invertir en tecnología, se requiere que todo el personal conozca las posibilidades que brindan las nuevas herramientas. La modernización pasa también por comprender que el plan de negocios no es un documento estático que se elabora una sola vez, sino un instrumento que hay que actualizar y mantener al día, y por establecer la obligación de realizar estudios de mercado y análisis de la competencia.

Una nueva actitud mental y un puñado de medidas pueden cambiar el destino de su compañía.

Hay muchas cosas que usted puede hacer para incrementar las posibilidades de éxito de su empresa familiar. El cambio supone todo un proceso de modernización, que pasa, por ejemplo, por adoptar la práctica periódica de realizar estudios de mercado cuali y cuantitativos, y análisis de la competencia. Si no cuenta aún con un área de Recursos Humanos, deberá crearla, y darle el cometido de reclutar, formar y motivar a los empleados que la firma necesita.

No realice usted mismo esa tarea, ni la delegue en su hermano o en su cónyuge. Tampoco deje que sus empleados se capaciten a sí mismos. Traslade esta responsabilidad a un especialista en la materia, y colabore con él. Dispóngase a seguir sus consejos y esté abierto a las nuevas iniciativas.

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Santiago Eduardo Antognollipor Santiago Eduardo Antognolli

Cuando se inicia un negocio y a veces, cuando se percibe que la muy pequeña empresa creada con tanto esfuerzo tiene posibilidades de crecer, es imprescindible comenzar a pensar estratégicamente.

Pero ¿Qué significa pensar estratégicamente? Hay una pequeña historia en los libros de management que refleja esa sutil diferencia entre la tarea de todos los días y el trabajar sabiendo cual es el fin.

“Un hombre pasaba por una obra en construcción y percibió que había tres operarios haciendo, aparentemente la misma tarea. Pero llamó su atención que mientras que el primero parecía agobiado por el trabajo, el segundo estaba aparentemente más contento, el tercero lucía más que entusiasmado y hasta cantaba mientras trabajaba.

Curioso se acercó al primer hombre y le preguntó que estaba haciendo, este, hosco le contestó: ¿No lo ve usted? Estoy poniendo ladrillos! Cuando le hizo la misma pregunta al segundo, contestó muy cordial: Estoy levantando una pared. Se acercó al tercero, interrumpió su canto y le preguntó ¿Y usted, que está haciendo? la respuesta fue: La tarea más importante de mi vida, levantando la catedral de mi pueblo.”

Ese es el primer paso de cualquier negocio: saber cual es nuestra Catedral.
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tomar decisiones 06Por Francisco Santana
Nuestro negocio: micro, pequeño o mediano es una empresa familiar. Surge de la inquietud de cada uno de nosotros de ser dueños de nuestro propio destino económico con la misma visión de aquellos propietarios de empresas que en sus inicios fueron pequeños.

Poco a poco unas fueron creciendo hasta llegar a ser grandes y reconocidas compañías en nuestro medio; otras por el contrario, no se desarrollaron adecuadamente y con el tiempo pasaron desapercibidas hasta esfumarse por completo. A nuestro entender, el parámetro que marca la diferencia en estas dos vertientes está referido a la parte administrativa del negocio y el impacto de los efectos de la toma de decisiones en los momentos críticos del negocio.

En el contexto estándar, las empresas familiares, están bien centralizadas: La toma de decisiones depende de una sola persona (que en la generalidad de los casos es el dueño) y no hay otra persona que sepa los detalles internos y que domine adecuadamente el manejo de la empresa. (más…)

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