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Archive for the ‘Empresas Familiares’ Category

empresario pymepor J.A. Bravo

Muchos españoles, más aún con los severos rigores laborales que ha traído la crisis, ven llegar a los 65 años trabajando como un reto casi digno de los 12 trabajos de Hércules. Es justo la frontera necesaria para alcanzar hoy en día la edad legal de jubilación tras la última reforma del sistema de pensiones. En las alturas de las grandes empresas, sin embargo, superar esa barrera resulta casi anecdótico. Allí el paso del tiempo se contabiliza de otra forma.

Las cifras resultan elocuentes a este respecto. Si tomamos las 40 principales compañías españolas, la mitad de sus presidentes supera ya la edad prevista para el retiro –de hecho, la media dentro del Ibex es de 63,5 años– y, sin embargo, muchos no se han planteado todavía decir adiós. Al menos, no seriamente.

Yeso que en casi una decena de casos superan ya la barrera de los 70 años e incluso hay dos que, en otras circunstancias, serían calificados simplemente de octogenarios. El adjetivo, sin embargo, minusvaloraría la trayectoria y el desempeño actual de dos de los principales empresarios de este país y cabezas visibles de sendos emporios familiares. Hablamos de Juan Miguel Villar Mir, de 83 años, y José Lladó, de 80.

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empresa familiar 15por Eduardo Navarro

Las empresas familiares son muy importantes en la economía de cualquier país. Para valorar la importancia de la empresa familiar en España, es importante destacar que suponen el 90% del total de empresas, que aportan el 65% del PIB español y emplean a unos ocho millones de trabajadores. Los datos a nivel mundial están en la misma línea que los españoles.

En Argentina, por ejemplo, representa el 50% del PIB y el 70% de los puestos de trabajo.

Sin embargo, las propias características de la propiedad y gestión en la empresa familiar hacen que estas empresas tengan elementos claramente diferenciados de las empresas no familiares. Obviamente, no es lo mismo ser directivo en una empresa no familiar, habitualmente sin relaciones directas ni con los propietarios ni con los miembros del consejo de administración, que ser directivo en la propia empresa familiar y miembro de la familia, frecuentemente miembro del consejo de administración y teniendo relaciones de sangre con buena parte de los restantes propietarios.

Esta situación provoca una situación particular con tantas ventajas como inconvenientes. Dentro de las ventajas, la básica es el mayor compromiso de los integrantes familiares de la empresa con la empresa debido a sus propios lazos familiares.

Este concepto hace que muchas organizaciones empiecen su andadura siendo familiares debido a la escasez de recursos con la que parten la mayoría de los negocios. (más…)

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john davis 02por John Davis

John A. Davis es experto en empresas familiares, preside el cuerpo docente del programa Families in Business de la Escuela de Negocios de Harvard y es el fundador del Owner Managed Business Institute, una firma consultora para empresas familiares.

Es probable que, en algún momento de la vida de una empresa familiar, sus dueños piensen que deberían profesionalizarla. Con frecuencia se considera que “profesionalizar” significa cambiar la administración familiar por otra no familiar. En otras palabras, que basta con elegir a un ejecutivo ajeno a la familia para que conduzca el negocio. Pero no es tan simple.

Una compañía es considerada profesional cuando muestra altos niveles de desempeño y ética. Esos niveles se alcanzan generando culturas que pongan énfasis en el desempeño, al tiempo que adhieren a valores fundamentales de la compañía, aprenden en forma constante, y se esfuerzan por lograr la igualdad en reconocimiento y recompensas.

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sucesion empresa familiarpor María Eugenia Baliño

Los datos son contundentes: el 70% de las empresas familiares no logra subsistir a la segunda generación. ¿Cuál es la clave para sobrevivir a la sucesión?, esa es la pregunta que se hacen muchos empresarios y que, según los consultores, tiene una única y sintética respuesta: planificación.

“Lo ideal es planificar la sucesión dentro de la estrategia general de la empresa, de esa manera se va preparando a quien vaya a tomar la dirección y se van alineando visiones y objetivos. En la realidad esto no pasa, normalmente se deja pasar el tiempo y se espera a último momento ya que en el caso en que hay más de un hijo es difícil tomar la decisión”, explica Santiago Antognolli, director de SEA consultores y Pymes de familia.

Según las estadísticas, el 80% de las empresas argentinas son de tipo familiar, lo que representa más de un millón de compañías.

Del total de estas firmas, sólo un 30% consigue superar los tres años y menos del 7% llega a la tercera generación.

Existe un irónico dicho en el ámbito empresarial que dice: la primera generación funda la empresa, la segunda la hace crecer y la tercera la funde.

Estrategias
Sin dudas, la sucesión en una empresa familiar representa una de las transiciones más críticas y que mayor preocupación despierta entre los empresarios. Sin embargo, la experiencia demuestra que son pocas las compañías que realizan una planificación previa del proceso. (más…)

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mexico 01Sucede hasta en las familias más adineradas. Cuando en una situación se involucra dinero y poder, lazos afectivos y ausencia de reglas, el resultado casi siempre deriva en un enfrentamiento que, en ocasiones, genera el rompimiento de la compañía.

Si consideramos que en México cerca de 95% son empresas familiares —de acuerdo con varios estudios— y que generan más de 50% del PIB en México, la importancia del problema se vuelve capital ya que la mayoría no tiene reglas claras para funcionar. Sólo 45% tiene órganos que permiten aplicar reglas.

¿Cómo establecer el orden?

Se le llama gobierno corporativo y es el establecimiento de lineamientos claros sobre el funcionamiento de la compañía.

La mayoría de las veces se le relaciona con grandes corporativos pero en realidad, atañe a todas las corporaciones sin importar el tamaño o número de empleados y es uno de los principales puntos a mejorar hablando de empresas.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) ha estudiado el tema y en 1999 emitió los Principios de la OCDE para el Gobierno de las Sociedades, un documento que sirvió de referencia para que cada nación emitiera principios según sus realidades.

Ante esto, en nuestro País el Consejo Coordinador Empresarial publicó el Código de Mejores Prácticas Corporativas, el cual adecúa las mejores recomendaciones para que las empresas instituyan el gobierno corporativo. (más…)

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por Josep Tàpies

¿Por qué invitamos a Goethe, el gran novelista, dramaturgo y poeta alemán impulsor del romanticismo, a un blog que trata sobre empresa familiar? La verdad es que resulta muy aburrido enfrentarse a la vida desde compartimentos estancos y, en cambio, me resulta extremadamente sugestivo encontrar fuentes de inspiración donde no esperaba hallarlas.

Es lo que me ha acontecido con Goethe. Una cita suya, que me proporcionó mi buen amigo y catedrático Salvador Rus, me ha parecido el mejor consejo que pueda darse a todas aquellas personas que hayan asumido o deban hacerlo en el futuro el papel de herederos, y por ende accionistas, de una empresa familiar. (más…)

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direccion de empresas 02La alta gerencia es una parte esencial de la estructura de gobierno corporativo de la empresa familiar y su calidad afecta directamente el desem-peño de la compañía y la riqueza familiar. Los miembros de la alta gerencia (ejecutivos) están a cargo de implementar la dirección estratégica fijada por la junta directiva y de manejar las operaciones rutinarias de la compañía. Tener los ejecutivos adecuados al frente de la compañía es un elemento clave del éxito de la empresa familiar.

 Ejecutivos de la Familia vs. Ejecutivos no de la familia

Durante los primeros años de su existencia, las empresas familiares suelen estar dirigidas y gerencialas por el fundador(es). Su estructura gerencial puede permanecer bastante informal y el poder de toma de decisiones está concentrado en las manos del fundador(es) y unos pocos familiares cercanos. Esta estructura gerencial generalmente funciona bien durante la etapa temprana de desarrollo de la compañía. Un fundador o fundadores motivados y laboriosos suelen ser la principal razón del éxito de una empresa familiar en esta etapa.

A medida que la compañía crece en tamaño y sus operaciones comerciales se vuelven más complejas, se vuelve necesaria una estructura gerencial más formal, un proceso de toma de decisiones descentralizado y un órgano gerencial calificado para abordar la complejidad de la empresa y las operaciones rutinarias más desafiantes. (más…)

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