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Archive for the ‘Empresas Familiares’ Category

empresa familiarpor  Juan Javier Alvarez

Uno de los primeros requisitos para mejorar las posibilidades de éxito de una empresa familiar es abandonar la inercia, y disponerse a encarar una verdadera modernización. Entre las decisiones más importantes a tomar figura la “profesionalización” de la compañía, que se logra incorporando especialistas y delegándoles autoridad. El área de Recursos Humanos es clave, pues de ella dependen la contratación, la capacitación y la integración de los profesionales buscados. Además de invertir en tecnología, se requiere que todo el personal conozca las posibilidades que brindan las nuevas herramientas. La modernización pasa también por comprender que el plan de negocios no es un documento estático que se elabora una sola vez, sino un instrumento que hay que actualizar y mantener al día, y por establecer la obligación de realizar estudios de mercado y análisis de la competencia.

Una nueva actitud mental y un puñado de medidas pueden cambiar el destino de su compañía.

Hay muchas cosas que usted puede hacer para incrementar las posibilidades de éxito de su empresa familiar. El cambio supone todo un proceso de modernización, que pasa, por ejemplo, por adoptar la práctica periódica de realizar estudios de mercado cuali y cuantitativos, y análisis de la competencia. Si no cuenta aún con un área de Recursos Humanos, deberá crearla, y darle el cometido de reclutar, formar y motivar a los empleados que la firma necesita.

No realice usted mismo esa tarea, ni la delegue en su hermano o en su cónyuge. Tampoco deje que sus empleados se capaciten a sí mismos. Traslade esta responsabilidad a un especialista en la materia, y colabore con él. Dispóngase a seguir sus consejos y esté abierto a las nuevas iniciativas.

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Santiago Eduardo Antognollipor Santiago Eduardo Antognolli

Cuando se inicia un negocio y a veces, cuando se percibe que la muy pequeña empresa creada con tanto esfuerzo tiene posibilidades de crecer, es imprescindible comenzar a pensar estratégicamente.

Pero ¿Qué significa pensar estratégicamente? Hay una pequeña historia en los libros de management que refleja esa sutil diferencia entre la tarea de todos los días y el trabajar sabiendo cual es el fin.

“Un hombre pasaba por una obra en construcción y percibió que había tres operarios haciendo, aparentemente la misma tarea. Pero llamó su atención que mientras que el primero parecía agobiado por el trabajo, el segundo estaba aparentemente más contento, el tercero lucía más que entusiasmado y hasta cantaba mientras trabajaba.

Curioso se acercó al primer hombre y le preguntó que estaba haciendo, este, hosco le contestó: ¿No lo ve usted? Estoy poniendo ladrillos! Cuando le hizo la misma pregunta al segundo, contestó muy cordial: Estoy levantando una pared. Se acercó al tercero, interrumpió su canto y le preguntó ¿Y usted, que está haciendo? la respuesta fue: La tarea más importante de mi vida, levantando la catedral de mi pueblo.”

Ese es el primer paso de cualquier negocio: saber cual es nuestra Catedral.
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tomar decisiones 06Por Francisco Santana
Nuestro negocio: micro, pequeño o mediano es una empresa familiar. Surge de la inquietud de cada uno de nosotros de ser dueños de nuestro propio destino económico con la misma visión de aquellos propietarios de empresas que en sus inicios fueron pequeños.

Poco a poco unas fueron creciendo hasta llegar a ser grandes y reconocidas compañías en nuestro medio; otras por el contrario, no se desarrollaron adecuadamente y con el tiempo pasaron desapercibidas hasta esfumarse por completo. A nuestro entender, el parámetro que marca la diferencia en estas dos vertientes está referido a la parte administrativa del negocio y el impacto de los efectos de la toma de decisiones en los momentos críticos del negocio.

En el contexto estándar, las empresas familiares, están bien centralizadas: La toma de decisiones depende de una sola persona (que en la generalidad de los casos es el dueño) y no hay otra persona que sepa los detalles internos y que domine adecuadamente el manejo de la empresa. (más…)

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empresario pymepor J.A. Bravo

Muchos españoles, más aún con los severos rigores laborales que ha traído la crisis, ven llegar a los 65 años trabajando como un reto casi digno de los 12 trabajos de Hércules. Es justo la frontera necesaria para alcanzar hoy en día la edad legal de jubilación tras la última reforma del sistema de pensiones. En las alturas de las grandes empresas, sin embargo, superar esa barrera resulta casi anecdótico. Allí el paso del tiempo se contabiliza de otra forma.

Las cifras resultan elocuentes a este respecto. Si tomamos las 40 principales compañías españolas, la mitad de sus presidentes supera ya la edad prevista para el retiro –de hecho, la media dentro del Ibex es de 63,5 años– y, sin embargo, muchos no se han planteado todavía decir adiós. Al menos, no seriamente.

Yeso que en casi una decena de casos superan ya la barrera de los 70 años e incluso hay dos que, en otras circunstancias, serían calificados simplemente de octogenarios. El adjetivo, sin embargo, minusvaloraría la trayectoria y el desempeño actual de dos de los principales empresarios de este país y cabezas visibles de sendos emporios familiares. Hablamos de Juan Miguel Villar Mir, de 83 años, y José Lladó, de 80.

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empresa familiar 15por Eduardo Navarro

Las empresas familiares son muy importantes en la economía de cualquier país. Para valorar la importancia de la empresa familiar en España, es importante destacar que suponen el 90% del total de empresas, que aportan el 65% del PIB español y emplean a unos ocho millones de trabajadores. Los datos a nivel mundial están en la misma línea que los españoles.

En Argentina, por ejemplo, representa el 50% del PIB y el 70% de los puestos de trabajo.

Sin embargo, las propias características de la propiedad y gestión en la empresa familiar hacen que estas empresas tengan elementos claramente diferenciados de las empresas no familiares. Obviamente, no es lo mismo ser directivo en una empresa no familiar, habitualmente sin relaciones directas ni con los propietarios ni con los miembros del consejo de administración, que ser directivo en la propia empresa familiar y miembro de la familia, frecuentemente miembro del consejo de administración y teniendo relaciones de sangre con buena parte de los restantes propietarios.

Esta situación provoca una situación particular con tantas ventajas como inconvenientes. Dentro de las ventajas, la básica es el mayor compromiso de los integrantes familiares de la empresa con la empresa debido a sus propios lazos familiares.

Este concepto hace que muchas organizaciones empiecen su andadura siendo familiares debido a la escasez de recursos con la que parten la mayoría de los negocios. (más…)

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john davis 02por John Davis

John A. Davis es experto en empresas familiares, preside el cuerpo docente del programa Families in Business de la Escuela de Negocios de Harvard y es el fundador del Owner Managed Business Institute, una firma consultora para empresas familiares.

Es probable que, en algún momento de la vida de una empresa familiar, sus dueños piensen que deberían profesionalizarla. Con frecuencia se considera que “profesionalizar” significa cambiar la administración familiar por otra no familiar. En otras palabras, que basta con elegir a un ejecutivo ajeno a la familia para que conduzca el negocio. Pero no es tan simple.

Una compañía es considerada profesional cuando muestra altos niveles de desempeño y ética. Esos niveles se alcanzan generando culturas que pongan énfasis en el desempeño, al tiempo que adhieren a valores fundamentales de la compañía, aprenden en forma constante, y se esfuerzan por lograr la igualdad en reconocimiento y recompensas.

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sucesion empresa familiarpor María Eugenia Baliño

Los datos son contundentes: el 70% de las empresas familiares no logra subsistir a la segunda generación. ¿Cuál es la clave para sobrevivir a la sucesión?, esa es la pregunta que se hacen muchos empresarios y que, según los consultores, tiene una única y sintética respuesta: planificación.

“Lo ideal es planificar la sucesión dentro de la estrategia general de la empresa, de esa manera se va preparando a quien vaya a tomar la dirección y se van alineando visiones y objetivos. En la realidad esto no pasa, normalmente se deja pasar el tiempo y se espera a último momento ya que en el caso en que hay más de un hijo es difícil tomar la decisión”, explica Santiago Antognolli, director de SEA consultores y Pymes de familia.

Según las estadísticas, el 80% de las empresas argentinas son de tipo familiar, lo que representa más de un millón de compañías.

Del total de estas firmas, sólo un 30% consigue superar los tres años y menos del 7% llega a la tercera generación.

Existe un irónico dicho en el ámbito empresarial que dice: la primera generación funda la empresa, la segunda la hace crecer y la tercera la funde.

Estrategias
Sin dudas, la sucesión en una empresa familiar representa una de las transiciones más críticas y que mayor preocupación despierta entre los empresarios. Sin embargo, la experiencia demuestra que son pocas las compañías que realizan una planificación previa del proceso. (más…)

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