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Archive for the ‘Empresas Familiares’ Category

empresa familiar conflicto

 

por Ing.Agr. Carlos Callaci

La complejidad del tema.

Cuando hablamos de empresa familiar estamos incluyendo en esta denominación, dos palabras cuyos significados encierran sistemas complejos (se entiende por sistema a un conjunto de componentes que interactuan entre si con el propósito de lograr un objetivo y/o resultado).

Por un lado la palabra empresa, involucra una cantidad de componentes que se interrelacionan con el fin de obtener un resultado que es el beneficio económico. Este beneficio, llamado de diferentes maneras, sirve para satisfacer necesidades básicas de las personas que viven de la empresa como comer, vestirse, protegerse etc.., y debe alcanzar para mantener o hacer crecer la empresa.

Por el otro lado la palabra familia, involucra una cantidad de componentes que interactuan entre si para satisfacer necesidades afectivas como identidad, cariño, diversión, protección…

En la empresa las relaciones se deben establecer a partir de motivaciones netamente económicas (para obtener el mejor resultado), en cambio en la familia las relaciones se establecen a partir de motivaciones netamente afectivas (espontáneas y más dirigidas por los afectos que por el raciocinio). Estos dos principios hacen que el sistema empresa familiar sea mucho más complejo aún que la empresa o la familia por separado.

Es claro que para iniciarnos en la aventura de una empresa familiar o llevarla adelante a pesar de los inconvenientes, debemos conocer que es, y estar verdaderamente convencidos de todos los por que y para que del emprendimiento de tomar a la explotación agropecuaria como una verdadera empresa, …una empresa familiar. Después de esto se debe trabajar esmeradamente en el cómo hacerlo.

Definiciones.

¿ Qué es o que son las empresas familiares? (más…)

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Por: Alejandro Javier Domínguez Rivero

La planificación de la sucesión es un compromiso que comienza con un profundo entendimiento de la estrategia del negocio y el modelo operativo.

Al mismo tiempo, conforme a una investigación de “Hay Group Global R&D Centre for Strategy Execution and Family Firm Institute”, las compañías familiares que pasan de generación en generación tienen un crecimiento en ventas: en la segunda generación el crecimiento es de un 5%, en la tercera pasa a un 8%, para la cuarta a un 15% y para la 5ª generación ya es de un 25%.

Con toda esta situación, entre la sobrevivencia y la gran oportunidad de crecimiento de la organización, existen muchos temas que ocupan la mente de las compañías familiares siendo uno de los más importantes la sucesión del CEO.

La sucesión es un elemento extremadamente importante en la evolución de una empresa familiar y puede ser el más relevante. Entendemos la Sucesión en este marco tanto por el liderazgo en los negocios familiares como por la gestión de los intereses de la familia en el negocio y su salud.

La principal preocupación por la sostenibilidad de una empresa familiar a través de las generaciones es desarrollar fortaleza entre los miembros de la Junta y de los accionistas. Dado esto, las empresas familiares se enfrentan con una serie de preguntas de sucesión, entre otras:

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leonardo glikinpor Dr. Leonardo J. Glikin
A través de pactos de socios o, en el caso de empresas de familia, a través del protocolo empresario-familiar, es posible tomar recaudos, para aminorar los riesgos.
El primer paso para ello es tomar conciencia, y no escaparnos de la angustia que estas contingencias nos provocan, con el falso argumento de “a nosotros no nos puede pasar”.
Toda empresa está expuesta a diversos riesgos, lo que resulta propio de la actividad comercial o industrial.
Esos riesgos son externos (cuando dependen de factores ligados a la macroeconomía, o al propio mercado en el que se desenvuelve la empresa, o internos, que tienen que ver, específicamente, con lo que puede ocurrir en la propia empresa, como por ejemplo, un incendio o un robo.
Hay determinado tipo de riesgos internos que son más propios de las pequeñas y medianas empresas. Son aquellos ligados a las condiciones personales de los titulares de la empresa.
Esos riesgos se pueden resumir en las “cinco D”, y los enumeramos a continuación:
• Defunción
• Divorcio
• Discapacidad
• Diferencias societarias
• Deudas personales

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3circulosempresafamiliarpor Jaime Grego Mayor

Cuando esté considerando la creación de un Consejo para su empresa empiece por preguntarse ¿para qué?

Como miembro de una empresa familiar, se encontrará en uno ya conocidos “tres círculos” trazados por Tagiuri y Davis. Su motivación para considerar que su empresa necesita un consejo puede ser diferente dependiendo del círculo (o intersección de círculos) que ocupa.

 Si es accionista, o simplemente miembro de la familia, puede considerar que es un buen mecanismo de control de sus intereses. Siendo gestor, puede pensar que puede ser un lugar idóneo para transmitir a los accionistas sus preocupaciones acerca del negocio y a su vez recibir “feedback” sobre sus planes y gestión. Pero, también se ha de tener en cuenta que estando en una intersección, pueden combinarse motivaciones. Esté en el círculo que esté, puede considerar que un Cconsejo es órgano que puede ayudar a impulsar el buen desarrollo de la compañía. Y sin duda lo puede ser, si se entienden sus funciones principales y se hace funcionar.

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duda 070por Jorge Durán Encalada

La sucesión en la empresa familiar es una etapa crítica en la supervivencia y desarrollo de ésta. Como tal, una deficiente decisión al respecto es una de las causas principales de la muy conocida elevada tasa de mortandad en los cambios de generación. Por tal motivo, la manera en que se conduce este proceso de sucesión, es uno de los temas más investigados en el contexto de las empresas familiares y sobre el cual proporciono ahora una perspectiva integral de cómo enfocarlo apropiadamente.

En apoyo  a la visión de que la sucesión es un proceso que debe tomar de 5 a 7 años y que en ese sentido deben fijarse las reglas del juego desde el inicio, vemos los diferentes factores y decisiones que deben contemplarse para concluir exitosamente con el paso de la estafeta. Se puede anticipar que el resultado final de este proceso puede llevar a que el ungido(a) sea un miembro o no de la familia, o tomar la decisión de vender la empresa, lo cual implica normalmente transferir el control y propiedad del negocio.

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Ceferino Sain

por Ceferino Sain

En nuestra provincia, el 90% de las empresas son familiares. La supervivencia de éstas es todo un desafío si se tiene en cuenta que de 100 empresas familiares, 70 mueren cuando pasan de padre a hijos; y de esas 30 que quedan, 20 mueren cuando pasan de hermanos a primos. En la nota, técnicas y reflexiones para evitar la desaparición del negocio familiar.

Se calcula que entre el 70 y el 80% de las empresas argentinas son familiares y que -según datos aportados por el Gobierno de Entre Ríos- ese índice asciende a 90% en nuestra provincia.

Por otro lado, las estadísticas indican que de 100 empresas familiares, 70 mueren cuando pasan de padre a hijos; y de esas 30 que quedan, 20 mueren cuando pasan de hermanos a primos; lo que se traduce en una alta tasa de desaparición de empresas.

¿Qué pasa con las empresas familiares? ¿Se pueden sostener en el tiempo?

El licenciado en Ciencias de la Comunicación y Consultor Senior en Gestión y Gobierno de Empresas Familiares –por la Universidad Empresarial Siglo 21 y el Banco Interamericano de Desarrollo- Ceferino Sain sostiene que es posible, y que el éxito es lograr la rentabilidad económica, por un lado, y la armonía familiar por el otro. (más…)

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carlos srebrow 4por Carlos Srebrow

Dos son los temas que considero acertados para la realidad que nos toca vivir: La Competitividad y los cambios tecnológicos para poder enfrentarla.

Como asesor en Desarrollo Organizacional de la Pequeña y Mediana Empresa Familiar desearía transmitir algunos conceptos a las familias propietarias agropecuarias para poder reflexionar acerca de la competitividad y del progreso de convertirse en Empresa Familiar, lo que implica tomar su gestión con tecnología apropiada.

Es muy distinto ser una familia empresaria, en donde sus miembros giran alrededor de una determinada actividad, a ser una Empresa Familiar donde el ser familia y el ser empresa está tomado con una discriminación tal que permite maximizar las ventajas que da el vínculo familiar y minimizar las dificultades que el mismo conlleva.

Esta acción discriminada mostraría el grado de profesionalidad de la familia. Y cuando digo profesionalidad quiero decir métodos y distancia observadora.

Creo que es necesario darse cuenta que ya no es posible sembrar hijos al voleo en la organización y creo que también es difícil pensar en un crecimiento familiar limitado alrededor de una extensión limitada del negocio.
Esto significa que, para mantener la familia en el negocio y el negocio en la familia, hace falta un proyecto familiar y un proyecto empresario, habituados ambos a poner sobre el tapete, con total claridad, las situaciones diarias y los proyectos futuros; no solamente la laboriosidad sino también el donde estamos y hacia donde vamos cada uno y la totalidad de la familia. (más…)

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