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Archive for the ‘Empresas Familiares’ Category

por Matt Allen

Un problema que comparten muchas compañías y un desafío que puede abordarse de múltiples maneras.

El año pasado, dos de las dinastías corporativas familiares más antiguas de Suiza–Diethelm y Keller- diluyeron el control que tenían sobre el grupo multinacional DKSH para llevar a la compañía a cotizar en bolsa.

De golpe, la que era entonces la empresa privada más grande de Suiza entró de lleno a una nueva etapa ahora como compañía pública.

En Suiza, nueve de cada 10 empresas son firmas familiares –casi todas son pequeñas o medianas (PMEs), esto es, con menos de 250 empleados-. Y cada año, 20% debe encarar el reto de la sucesión debido a que sus dueños se aproximan a la edad jubilatoria.

Algunos corporativos consiguen mantener el control familiar durante varias generaciones, y la banca privada es un buen ejemplo de ello. Pero el grueso de las compañías helvéticas suelen quedarse en manos familiares durante una generación o dos, para luego ser vendidas a nuevos socios o simplemente, para desaparecer. (más…)

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Es notable como mi trabajo de consultor en Empresas Familiares ha ido mutando casi imperceptiblemente  de proceso en proceso en estos catorce años.

He ido reconociendo problemas que al principio no percibía y que no podía identificar que es lo que estaba mal. Lo concreto era que muchos problemas se solucionaban pero siempre quedaban, enquistados, ciertos síntomas de incomodidad o dificultad para alcanzar las metas propuestas.

En los últimos procesos comencé a identificar un problema que, a primera vista, puede pasar desapercibido, pero que tiene consecuencias nefastas.

En otros artículos sobre emprendedores y empresarios encaré el problema de esa transformación que debe producirse en los emprendedores cuando la empresa alcanza determinado tamaño. A eso llamé, en ese tiempo , transformarse en “EMPRESARIO”, dejar de correr detrás de los problemas, delegar, ver  resultados y enfocarse en resultados, con una mirada estratégica. Y esto es correcto.

Pero ahora, y con una mirada que me dio otra perspectiva a través de los años, entiendo el mismo problema desde otra óptica: la diferencia entre dirigir y gestionar.

Una empresa necesita  del desarrollo de esas dos capacidades, que son muy diferentes, y habitualmente se las unifica bajo el término Gestión de Empresas. (más…)

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Un articulo para reflexionar, descubrir y manejar dilemas de la Familia Empresaria

 Michael Klein es un doctor en psicología norteamericano, que escribió: “Atrapado en la empresa familiar” – y subtitulado “una guía práctica para descubrir y manejar el Dilema Oculto”.

Si la temática hace sentido en la comunidad de negocios y en las familias norteamericanas, la cuestión resulta especialmente sensible para los países de origen latino, por dos razones:

-       El sistema legal es menos permisivo, respecto de la disposición de los bienes, lo que genera, en muchos casos, que se aliente la participación en la empresa familiar como manera de evitar que quien quede fuera de ella descapitalice a la empresa, al llevarse su parte.

-       El valor de “la famiglia unita”, que se repite, con otros nombres y de otras maneras, en las diferentes culturas de origen de los empresarios.

Decía el fundador de un conjunto de empresas, muy afectado porque sus hijos no querían trabajar juntos:   “el que se va de la empresa, se va con lo puesto, como San Francisco de Asís”. (más…)

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empresa familiar 15Ante cualquier eventualidad de crisis en su entorno

CAPACITACIÓN. Miembros de la familia que participan en el directorio buscan fortalecer sus capacidades estratégicas.

PLANES. Las empresas familiares buscan profesionalizar sus ramas directivas y ejecutivas para superar las crisis de sucesión.

La Cámara de Comercio, a través del Centro de Desarrollo de Empresas Familiares implementado con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo, ha validado que las empresas familiares han comenzado a buscar espacios de toma de decisiones estratégicas y herramientas gerenciales que les permitan afrontar de manera eficiente la convivencia generacional y sobrevivir ante los permanentes cambios y demandas a los cuales se ven expuestas, es decir, conflictos internos, crisis de expansión o de crecimiento.

“Entre el 2010 y el 2013, las compañías que han participado en el Programa de Empresas Familiares, el 80% que implementan su protocolo familiar satisfactoriamente tienen un mejor comportamiento en su organización y están mejor preparadas para prevenir o menguar las crisis en el entorno familiar, con herramientas para un apropiado manejo de los conflictos y una comunicación efectiva entre los miembros de la familia”, refirió José Antonio Torres, Director del Centro. (más…)

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bandera de peru

El 80 por ciento de las empresas en Perú son familiares, lo que explica que sólo el 20 por ciento alcanza la segunda generación y el cinco por ciento la tercera, señaló hoy el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

El jefe de Operaciones de Fomin-Bid en Perú, Fernando Montenegro, indicó que existen 659 mil empresas familiares en el país, de las cuales más de 600 mil son microempresas, más de 30,000 son pequeñas y el resto medianas y grandes (unas 10,000). (más…)

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Trabajo de oficina

por Enrique Duarte

Si una empresa es difícil de manejar, una compañía familiar es el doble. No se compliquen y mejor establezcan estas normas.

Ser dueño de un negocio es difícil, pero ser propietario de un negocio familiar es, en muchas ocasiones, el doble.
Puede ser que te lleves a casa el trabajo de un integrante de la familia y que también labora para la empresa, que estés tratando de delegar los conocimientos de la administración de la compañía con ciertos celos por parte de algunos integrantes, que son familiares, o que trates de compartir los alimentos con algún familiar que tomó una decisión incorrecta con la empresa… simplemente es difícil.
A menos que la familia que se aglutina alrededor de una empresa sea muy bien organizada, si existen muchos problemas en el interior los líderes deben acercarse a los expertos para poder organizar el negocio.
Craig Palubiak es uno de esos expertos. Es autor de Diez tácticas para el éxito de la Empresa Familiar. Él y su familia han estado involucrados en una empresa durante toda la vida. A continuación te presentamos las 10 tácticas de Palubiak para construir una empresa familiar con éxito.
1. Evaluaciones personales. ¿Quiénes somos? La calidad de las interacciones determina el éxito o el fracaso de la empresa familiar. Se requiere que cada miembro de la familia pueda ser capaz de responder a la pregunta “Quiénes somos”. Cada quien debe saber qué tipo de personalidad tiene cada miembro de la familia . Una vez que hay un entendimiento de los estilos de personalidad de cada miembro, la familia completa debe aprender a adaptarse a minimizar la fricción y maximizar la eficiencia.
2. Ajuste de la meta: Empresa vs Personal. Un criterio fundamental de los objetivos de la compañía es que deben motivar a todas las generaciones dentro de la empresa familiar. Esto significa que una posible desconexión entre las generaciones es fácil de formarse y se debe resolver cuando antes. Para reparar esto, cada integrante de la compañía familiar debe anotar y compartir sus metas personales y de negocio. Una vez que todas estas metas personales se conozcan entre los integrantes se debe hacer lo posible por acercalas y guiarlas hacia la meta de toda la compañía.
3. Misión Corporativa: un propósito en común. Todas las empresas familiares tienen una necesidad mayor de crear e implementar una, convincente y unificadora, declaración de misión de la compañía. Esto no nada más estará enfocado a los miembros de la familia, sino a todos empleados no familiares.
4. Asociación con empleados: un beneficio verdadero. Las empresas familiares también necesitan gente buena para crecer. Ellos deben estar involucrados con el negocio como si fuera suyo. El potencial de las alianzas o asociaciones con los empleados de las empresas familiares es fundamental debido a la sensación compartida de compromiso y exigencia de respeto entre todos los individuos. Para eliminar la idea “nosotros contra ellos (la familia)”, se debe hacer uso del empoderamiento y los títulos dentro de la empresa, se debe también tener claro lo que se espera de ellos; pídeles retroalimentación e ideas, e informa a todo el mundo con regularidad del rendimiento empresarial.
5. Retroalimentación: un vínculo directo. El empleado (familiar o no) es el último eslabón entre la administración y el cliente. La capacidad de comunicarse abiertamente, sin importar si el empleado está involucrado con la familia propietaria de la empresa, es absolutamente esencial. La obtención de la información de los empleados puede ser diseñada en un formato de flujo libre o estructurado de manera más formal.
6. Organigrama: ¿Quién y dónde? ¿Quién está haciendo qué y quién debería hacer qué? ¿Quién informa a quién? ¿Quién es el responsable de qué? Debes visualizar el organigrama de cada miembro de la empresa familiar que sea fácil de ver y de entender. Evalúa este organigrama cada año. Cuando los familiares se colocan en puestos no adecuados, esto llega a afectar la dinámica de la familia y la empresa.
7. Construyendo fortalezas: Educación y guía. Muchas empresas familiares no cuenta con sistemas adecuados para que los miembros cercanos sean entrenados adecuadamente para ser directores o líderes en sus áreas. A menudo, la primera generación simplemente no confía en sus hijos y no apoya su crecimiento y desarrollo. Esto provoca una necesidad urgente y no satisfecha para educar y entrenar a la generación más joven para que se convierta en los próximos líderes de la empresa. A los jóvenes no sólo se les debe permitir liderar hasta que sus padres se jubilen. Deben hacerlo desde antes, en mandos medios o cercanos al líder máximo.
8. Estrategia de crecimiento: la Dirección. El líder de la empresa debe analizar el mercado y seleccionar las “carreras” que se van a competir. La única manera para que cualquier empresa sobreviva en el mercado tan cambiante, como el de ahora, es estar al tanto de los cambios sociales, tecnológicos y otros. Muchas veces, las generaciones mayores están atrapadas en sus viejas estrategias de crecimiento, ante esto, lo mejor que pueden hacer es acercarse al conocimiento de las nuevas generaciones.
9. Plan de negocios. La Ejecución. Es imposible poner en práctica un plan de crecimiento vigoroso para el negocio de propiedad familiar, sin un sentido de comunidad. Palubiak sugiere a los miembros de la familia (y a otros empleados) examinar y evaluar el progreso que se tiene de las metas estratégicas cada 90 días.
10. Celebración. Muchas empresas familiares no encuentran suficientes razones para celebrar en el lugar de trabajo. Si los logros de los empleados familiares y los otros trabajadores no se celebra, entonces ¿cómo crees que se sentirán en casa y en las reuniones familiares? Celebrar una vez al año no es suficiente. Prueba la regla de los 90 días de nuevo, donde te centras en la celebración del trabajo duro y los logros durante este periodo. Una breve e informal conversación uno a uno con los miembros de la familia donde se les reconozca el trabajo bien hecho es increíble e importante.

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empresa familiar 100por Embapilar

El 90% de la economía mundial se sustenta en empresas familiares o unipersonales. En el caso de la Argentina este tipo de compañías representan el 75% del sector privado, concentrado un millón de organizaciones. Pero,  sólo el 30% logra desarrollarse y crecer en los ámbitos productivos y financieros tras la delegación de mando por parte de los socios fundadores.

Además, las empresas familiares argentinas son protagonistas del 75% de la comercialización de productos y servicios y el 70% de las fuentes de trabajo son generadas por esta categoría y estilo empresarial.

Es decir, en la Argentina la economía, el trabajo  y el desarrollo social dependen en gran parte de la competitividad ,  el éxito y la trascendencia a largo plazo  de las empresas familiares. Por lo tanto, su  rentabilidad no es un tema del presente.

Hoy el mayor desafío que enfrentan este tipo de compañías surge cuando su fundadores, ideólogos, creadores, desarrolladores y máximos directivos fundacionales comienzan y materializan el período el  traspaso.

Pilar, territorio de empresas familiares exitosas (más…)

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