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Archive for 30 septiembre 2010

Nada puede parecer más simple o más obvio que contestar cuál es el negocio de una compañía. Una fábrica de acero hace acero, un ferrocarril hace correr trenes para transportar carga y pasajeros, una compañía de seguros cubre riesgos de incendio. En realidad, la pregunta parece tan simple que raramente se formula; la respuesta tan obvia, que raramente se da.  

¿Cuál es nuestro negocio?” es casi siempre una pregunta difícil que sólo se puede contestar luego de pensar y estudiar mucho. 

Una de las respuestas más antiguas y más exitosas la dio Theodore N. Vail con respecto a la American Telephone and Telegraph hace casi cincuenta años: “Nuestro negocio es el servicio”. Esto suena obvio una vez que se ha dicho. Pero primero había que comprender que un sistema telefónico, siendo un monopolio natural, era susceptible de ser racionalizado, que en realidad un servicio telefónico de propiedad privada en un país desarrollado e industrializado era excepcional y necesitaba el apoyo de la comunidad para sobrevivir. En segundo término, había que comprender que el apoyo de la comunidad no podía obtenerse mediante campañas de propaganda o atacando a los críticos como “antinorteamericanos” o “socializantes”. 

Sólo se podía obtener creando la satisfacción del cliente. Comprender esto significaba introducir innovaciones radicales en la política comercial. Significaba una constante adoctrinación de todos los empleados en la dedicación al servicio y a las relaciones públicas que dieran énfasis al servicio. Significaba acentuar la investigación y la superioridad técnica y una política financiera que presuponía que la compañía había de dar servicio doquiera existiese demanda y que era tarea de la gerencia encontrar el capital necesario y ganar con él. Retrospectivamente todas estas cosas son obvias y a pesar de todo, llevó bastante más de una década estudiarlas. ¿Hubiéramos pasado el período del New Deal sin un intento serio de nacionalizar los teléfonos si no fuera por el cuidadoso análisis que hizo de su negocio la Compañía de Teléfonos alrededor de 1905?  (más…)

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Llevo ya algunos años en el mundo de la capacitación y debo confesar que siento una motivación especial cada vez que estoy al frente de un grupo de personas. Tardé algunos años, como muchos, en entender y ver con nitidez mis sueños, mis metas. 

¿Acaso no sucede que creemos que vamos por el camino correcto y luego sucede algo que cambia el rumbo de nuestras vidas? No hay nada mejor que hacer lo que a uno le gusta, sentir pasión por tu trabajo… eso es lo que marca la pauta. Lo primero que le pregunto a un participante en una sesión es si le gusta lo que hace… 

Considero que capacitar es mucho más que pararse al frente de una audiencia y hablar de conceptos y modelos. Ahora las empresas son mucho más conscientes de sus necesidades y de sus presupuestos también. Las áreas de Capital Humano o Recursos Humanos, como aun le llaman, elaboran sus planes de capacitación en función a los objetivos estratégicos y ponen, cada vez mayor énfasis en las competencias que se requieren desarrollar para lograr dichos objetivos. También hay de las otras… que solicitan programas sin tener identificadas sus necesidades y básicamente tratan solo de justificar sus partidas presupuestales.  (más…)

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Cualquier persona que decida montar una empresa sueña con ganar mucho dinero. Pues bien, eso es posible si se alcanza un adecuado nivel de entendimiento entre el empresario y el trabajador.

Si quiere constituir una empresa de éxito, recuerde que detrás de todo gran empresario siempre hay un empleado eficaz, ya sea hombre o mujer.

Según un estudio preliminar elaborado por el grupo Europa 500 y el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE) de la Universidad de Navarra, las compañías que más rápido han crecido en Europa también han sido las que más han contratado. De hecho, para los empresarios que dirigen estos negocios, la clave de su crecimiento ha sido la capacidad de las personas que trabajan en su compañía. Ya sabe: el empleo no es siempre, como algunos piensan, sinónimo de inoperancia para la empresa.

Pero, ¿qué debe hacer usted si aspira a convertirse en un empresario o en un empleado de éxito? ¿existe un retrato robot de ambos? El informe aludido aporta luces muy útiles para conocer el perfil de ese empresario o trabajador ideal. A partir de esas radiografías, usted podrá intentar parecerse lo más posible a ese hombre de negocios o empleado que ha conseguido triunfar en su empresa. (más…)

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Como ya he dicho, en otras ocasiones, en las circunstancias y entornos en los que, actualmente se desenvuelven las empresas y que se traducen, entre otras cosas, en una competencia cada vez más dura, motivada por la dichosa globalización, en unos mercados cada vez más difíciles, motivado por la creciente exigencia de los clientes y en mayores dificultades para retener el talento, debidas sobre todo a la problemática para conseguir un compromiso duradero por parte de las personas en la empresa, me parece absolutamente irracional pensar que una sola persona por muy cualificada que sea, pueda dirigir en solitario y con eficacia una empresa.

Todo ello, en mi modesta opinión, sería razón más que suficiente, para justificar la necesidad de que todas las empresas dispusieran de un órgano colegiado de dirección para “arropar” convenientemente al primer ejecutivo.

Pero atención, cuando digo “arropar” no estoy diciendo que el Comité de Dirección sea una especie de “corte” del primer ejecutivo, creada para mayor honor y gloria de éste. Estoy queriendo decir que este órgano colegiado, que debe ser todo buen Comité de Dirección, sea un foro de debate, de participación, de visión compartida y de trabajo en común en el que estén representadas todas las áreas y funciones de la empresa, cuyo verdadero líder sea el primer ejecutivo y en el que realmente se trabaja en equipo para alcanzar la mayor eficacia y producir el mayor impacto en la creación de valor. (más…)

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Dice Juan Carlos Leiva B. en su articulo: Como hemos comentado en columnas anteriores existen ciertas características o formas de conducta personales que se asocian con las personas emprendedoras. Aunque teóricamente estas formas de conducta son clasificadas de muy diversa manera, existe coincidencia con respecto a la importancia de muchas de ellas. Esta columna las analizará en sucesivas entregas.

La primera conducta personal emprendedora es la capacidad de fijación de metas. Es fundamental y sobre ella reposa cualquier otra actividad que se pretenda emprender. Es decir nadie puede iniciar un camino si no sabe de previo a donde quiere ir.

En este sentido muchos autores hablan respecto a la importancia y beneficios de tener metas claras. En un sentido amplio Stephen Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” indica que cualquier persona cumple diversos roles o papeles en su vida, en promedio quizá siete u ocho, y para cada uno debería tener claridad de objetivos y equilibrio entre ellos. Inclusive habla del beneficio de escribir su propia misión y objetivos de vida, los cuales  posteriormente deberían ser los guías de los objetivos de cada rol. Como se aprecia es un proceso que parte de una concepción inicial de qué es lo que quiero de la vida.

Esto es sumamente importante pues ser una persona empresaria emprendedora, por ejemplo, debe estar inmerso dentro de un proyecto de vida con objetivos claros y concretos. Un emprendedor exitoso graduado del TEC, Iván Sanabria cofundador de la empresa Artisoft, dijo en una conferencia dictada en el TEC que el primer paso del emprendedor exitoso es tener una visión de lo que se quiere alcanzar y una meta clara. (más…)

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En Mayo de 1954 Roger Banister se convirtió en el primer atleta en correr una milla en menos de 4 minutos (3 minutos 59,4 segundos), batiendo así un record que se había intentado romper por más de 100 años. Este acontecimiento atrajo la atención de los medios en todo el mundo. En ese entonces, los científicos y médicos decían que conseguir una hazaña como esa era humanamente imposible, que intentarlo podría hacer que el corazón de una persona explotara, que los huesos se rompieran y que los músculos se rasgarían en el esfuerzo…  

Esta hazaña de por sí es asombrosa, pero quizás lo más interesante, es lo que sucedió después…  

En el lapso de 7 meses de batido este record, otros 37 atletas consiguieron romper también con la barrera de los 4 minutos y en los siguientes 3 años, lo hicieron otros 300… 

La pregunta clave es ¿cómo sucedió esto? Si unos meses antes, correr una milla en menos de 4 minutos se consideraba algo físicamente imposible ¿cómo fue que apenas Roger Banister logró batir este record, muchos otros lo hicieron también? ¿Es que el cuerpo humano realizó un salto cuántico repentino que hizo que sus capacidades se expandieran?   (más…)

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El consejero delegado y presidente de Puig Beauty & Fashion Group analiza en esta ponencia la relación entre directivos y propietarios en la Empresa Familiar, desde el punto de vista del directivo que no pertenece a la familia empresaria.

Me asombra mucho la capacidad creativa que tienen los consultores y gurús para intentar sintetizar las características de una empresa o de un ejecutivo en un sistema que conduzca al éxito. Porque, evidentemente, son cosas cambiantes y porque dependen mucho de la persona. Yo recuerdo muy bien como de las 100 empresas que salían en el famoso libro “En busca de la excelencia” 70 ya no son empresas de éxito.

De manera que, dentro de estos términos de relatividad, vamos a ver una serie de factores que condicionan mucho cuál es esta relación entre directivos y propietarios. Después hablaremos de cómo esta relación varía mucho dependiendo de si los propietarios están en la gestión o no lo están. Y por último, me atreveré a lanzar algunas ideas sobre cómo mejorar esa relación.

En primer lugar, hemos de ver la filosofía de la empresa, cómo la propiedad enfoca el negocio, el tamaño de la empresa y la relación entre propietarios y gestores, en qué generación se encuentra ésta, cuál es el tipo de negocio, cuál es el propósito del negocio y cuál es el estilo de gobierno. (más…)

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