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Archive for 18/01/12

por Francisco Lehmann Niklison

El Planeamiento Estratégico, como proceso para la acción, es una imprescindible herramienta de gestión, en muchos casos ignorada con la excusa de ser compleja de poner en práctica. Sin embargo, hoy día, en todas las empresas –al margen de su tamaño y tipo– se sabe que es difícil imaginar el futuro de cualquier organización si no se piensa en términos estratégicos, en términos de “qué es lo que estamos haciendo en la empresa para que las cosas que deseamos, ocurran”.

Durante mucho tiempo, una gran cantidad de empresarios y directivos opinaron que planificar en épocas de incertidumbre y cambios constantes era una posición ingenua que llevaba a encorsetar el futuro. Otros entendían que, ante contextos tan cambiantes y poco predecibles, resultaba prácticamente imposible planificar siquiera a un año vista y que aquélla era una simple excusa para quienes sólo deseaban ejercer control. Algunos opinan que dada la complicación de su implementación lleva demasiado tiempo implementarlo, por lo tanto no es suficientemente ágil para acompañar la gestión de las empresas en la actualidad.

Muchos otros se preguntaron qué otra alternativa superadora disponían. Así, en vez de oponerse, decidieron poner en práctica este instrumento y hoy lo emplean por convencimiento y utilidad genuina en su gestión empresarial. En realidad descubrieron que no era “la herramienta”, lo más importante. Se dieron cuenta que lo trascendental era “lograr pensar estratégicamente”. Las formas se adaptan entonces.

Opinan que trabajar con criterios estratégicos y utilizar una metodología probada en su empresa se transforma en un elemento “ligante” de los acuerdos de acción establecidos entre las distintas gerencias y áreas de la compañía. Reduce la inseguridad, cambia el criterio de “ver qué hacer cuando las cosas sucedan”, por el “saber qué hacer para que las cosas ocurran”, compromete a todos los participantes en “el armado” del propio futuro, pudiendo preparase para aprovechar los riesgos como factores de oportunidad controlada. Los gerentes que incorporan el pensamiento estratégico como rutina de gestión directiva, algo que lleva tiempo y esfuerzo, desarrollan la capacidad y la potencialidad de conocer dónde quieren invertir y poner sus esfuerzos para construir, paso a paso, su propio futuro. (más…)

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Por Víctor Barreda 

Este artículo fue escrito hace un año precisamente cuando se acercaban las fiestas decembrinas y surgió al leer un libro que me ayudó a poner en orden muchas ideas; por lo que pensé que podría haber muchas personas que actualmente se encuentran en una situación no favorable en su ambiente laboral. Yo en los últimos años me he preparado con un sinnúmero de cursos que van encaminados al desarrollo humano y principalmente me estoy especializando como ponente y como Coach Personal para apoyar a que más personas logren sus objetivos y sean más felices.

Al escribir estas líneas quiero compartir la experiencia que viví al contestarme sinceramente yo la siguiente pregunta:

¿Tienes un trabajo o el trabajo te tiene a ti? …yo prácticamente me llené de sentimientos encontrados al tratar de contestar esta pregunta y pude notar que mi cabeza me decía distintas cosas pero mi corazón solo repetía una sola; y así descubrí que la respuesta estaba en lo que sentía y no en lo que pensaba. Pude notar que a veces el cerebro nos juega una serie de trucos al intentar descubrir lo que queremos en la vida pero debemos aprender a discernir entre lo que realmente deseamos de lo que estamos haciendo para lograrlo. Ahora creo saber la diferencia que existe entre ser un empresario o ser un emprendedor ya que la perseverancia y disciplina del primero es muy distinta a la creatividad y empuje que tiene el segundo. Estas dos últimas líneas son todo un tema que en otra oportunidad me esforzaré en profundizar. (más…)

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por Josemari Cardona

– La dificultad no es conocer al Cliente, sino que el Cliente nos conozca a nosotros.

– La clave no está en desarrollar el mejor producto, sino en venderlo.

– No solo hay que diferenciarse. El cliente nos tiene que preferir.

– Cuidemos mucho a los Clientes que tenemos e intentemos robar alguno que otro a competidores, que se dice pronto.

– Es clave encontrar un atributo que nos distinga, que suponga un beneficio para el Cliente, ¡¡y sobre todo que él lo sepa!!

– La pregunta estratégica más importante es : “¿Por qué nos paga el cliente?” La respuesta puede estar lejos de ser obvia.

– ¿Puede definir la “propuesta única de venta” con 8 palabras como mucho?.

– Una buena estrategia nos lleva a ser únicos. Ojo con el “yo también”.

– Existe una extraordinaria explosión de opciones. Incluso en viajes a la luna.

– Muchos, en una parte del mundo diseñan el producto, lo comercializan en otra, lo fabrican en otra y dan el servicio post-venta en una cuarta.

– ¿Internet es el futuro? Es posible. Pero de qué forma, ni idea.

– Hay 1000 modelos de PC y más de 1000.000 programas. Y está aumentando. Uno se vuelve loco. La elección, ante semejante volumen de alternativas, es cruel. El volumen de información se duplica cada año.

– ¡Y solo puede ir a más! ¡A peor! (más…)

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por Renny Yagosesky

A lo largo de nuestra vida, surgen situaciones que nos retan o nos atemorizan; eventos que demandan de nosotros determinación y coraje, para vencer el temor la duda y la negligencia. Algunos, sin embargo, no asumen ciertos riesgos y eligen conformarse y vivir con menos de lo que podrían lograr. Siga leyendo.

La vida es un escenario dinámico caracterizado por múltiples sorpresas y cambios. Frente a esos cambios frecuentes, con frecuencia inesperados, podemos asumir diferentes posiciones: paralizarnos, posponer, actuar tímidamente o elevarnos sobre el miedo y asumir riesgos.

Esta capacidad de asumir riesgos con la idea de superarse o mejorar, es lo que se conoce como audacia. La persona de conducta audaz, avanza hacia sus sueños a pesar de las dificultades y peligros, pues confía su capacidad para encontrar formas eficaces de cristalizar sus anhelos. El audaz, considera que el premio vale ese riesgo, ese precio que ha decidido pagar. Dicho de otra forma, la audacia es la capacidad de actuar a pesar del miedo.

La audacia es un poderoso punto de palanca que genera cambios, pues moviliza sus recursos a pesar de no contar con condiciones óptimas, o de requerirse esfuerzos especiales o adicionales. Gracias a esta cualidad tan especial, hemos podido superar como individuos, parejas, familias o grupos, momentos difíciles ante los cuales la pasividad o la resignación hubieran sido fatales.

Superar una dificultad económica, recuperarse de una enfermedad, acometer un divorcio o defenderse de agresores, son situaciones que pueden demandar audacia. Incluso para disfrutar de una vida digna, basada en la paz, justicia, libertad y prosperidad, puede requerirse cierto grado de audacia.

Debe decirse que como todo, la audacia debe tener límites, debe servirse de la razón, pues cuado se coloca en los bordes de la temeridad, puede generar accidentes, enfermedades e incluso la muerte. No es igual apostar una cantidad, que apostarlo todo. El riesgo calculado, es la estrategia de quienes son valientes aunque también inteligentes.

Muchos hay que valoran y apoyan la actitud audaz: La fina pluma de Baltasar Gracián escribió: “Pon un gramo de audacia en todo lo que hagas”. Decía Séneca que muchas cosas se hacían difíciles para los que carecían de audacia para emprenderlas. Según John Dewey, el avance de la ciencia se debe a la audacia de la imaginación. Y para el genio de la estrategia, Nicolás Maquiavelo, “más vale más hacer y arrepentirse, que no hacer y arrepentirse.” (más…)

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por Nacho Muñoz

Cuentan que la característica esencial de este trastorno es un patrón de desconfianza y suspicacia general hacia los otros. Los paranoides tienen dudas injustificadas sobre la lealtad de sus amigos, aparentan ser fríos y son muy rencorosos. Tienen escasas relaciones sociales, en parte por su desconfianza hacia los demás, pero también porque suelen provocar rechazo. Suelen desenvolverse bien y no les gusta que otros se ocupen de sus asuntos. ¿Y las empresas? ¿encaja este patrón con el comportamiento de alguna organización?

Según el DSM-IV, si se encuentran al menos cuatro de los siguientes síntomas, estamos delante de una personalidad paranoide. No sé, no sé…

  • 1- Sospecha, sin base suficiente, que los demás se van a aprovechar de ellos, les van a hacer daño o les van a engañar.

Hay organizaciones en las que la desconfianza está presente en todas las relaciones, internas y externas. La negociación permanente y la regulación contractual y administrativa, incluso allí donde no es necesario, es el leit motive de la empresa paranoide. Hay una excesiva e injustificada burocratización de los procedimientos y un control excesivo hacia todos los que forman parte.

Lástima no poder dar nombres aquí en público, pero sé de una reconocidísima entidad andaluza a la que ha llegado una nueva persona para dirigirla, y lo primero que ha hecho ha sido instaurar procedimientos administrativos para las tomas de decisiones. Todo tiene que estar documentado y debidamente firmado y aprobado por las personas responsables elegidas para tal fin. Si no se realiza este procedimiento, sanción al canto. ¿Actitud un tanto paranoide? Sigamos… (más…)

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por Adriana Maria Steinhardt

Hace tiempo leía un artículo que planteaba como interrogante si dentro de las empresas familiares existían más conflictos que en las que no lo son.

Esa pregunta me llevó a la siguiente reflexión. ¿Por qué cuando se piensa en empresas familiares se concentra la atención en los conflictos y no en los resultados exitosos siendo que se trata de las organizaciones más antiguas y que mueven la economía de la mayoría de los países?

Por ejemplo en Argentina alrededor del 75% de las empresas son familiares, representan el 50% del PBI, el 70% de los puestos de trabajo de la actividad privada (Fuente: Guillermo A. López. Universidad del Centro Educativo Latinoamericano. Rosario. Argentina. 2003). Cifras similares se dan en países de América Latina, Europa, incluyendo Estados Unidos. Sin embargo, cuando se nombran empresas exitosas (Michelin, Carrefour, Wal Mart, BMW, Benetton, Ford, El Corte Inglés, Johnsons,  Toyota) en la mayoría de los casos no se destaca su origen familiar.

¿Por qué entonces tanto hincapié en los conflictos? He aquí mi respuesta: porque la forma en que estas organizaciones logran resolverlos es determinante para el éxito de las mismas. Tenga en cuenta que aproximadamente de cada 100 empresas que se crean, solo sobreviven 30 a la segunda generación, 15 a la tercera y apenas 4 a la cuarta.

La existencia de lazos afectivos tan importantes como son los lazos familiares agregan a la vida cotidiana de una organización un elemento esencial que puede cambiar el rumbo de la misma.

En nuestra actividad de consultoría vemos cómo empresas cuyos negocios son exitosos y con proyección de futuro, se ponen en riesgo por la dificultad para resolver el solapamiento que se produce entre familia y empresa. Una vez un cliente me dijo “He discutido mucho con mi socio (familiar) por temas de la empresa y me ha llevado a un distanciamiento personal muy grande, no estoy dispuesto a repetir esa situación, prefiero dejar las cosas como están” ¿Que quería decir dejar las cosas como están? No atender los conflictos que se producen por la confusión entre familia y empresa. (más…)

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Charles Chaplin

“Aprende como si fueras a vivir toda la vida

y vive como si fueras a morir mañana”.

 

Charles Chaplin

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