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Archive for 19/01/12

por Ing. Ricardo Yohalmo Leon E

En una anécdota probablemente apócrifa, se cuenta que cuando a Henry Ford se le ocurrió transformar el motor de 8 cilindros en línea a 8 en V, sus ingenieros se opusieron por considerarlo imposible. El los encerró en uno de sus talleres y les dijo que no saldrían de allí hasta que tuvieran el prototipo del V-8. Tal vez no sea del todo cierto lo que se cuenta, pero el caso es que Ford revolucionó el mercado con su imposible motor V-8.

 En Sony todavía se cuenta una historia similar que tiene de protagonista a Shizuo Takashino, quien fuera jefe del proyecto Walkman, vicepresidente de la  Compañia y desde 2006 Director de Sony China. Cuenta Phred Dvorak, periodista del The Wall Street Journal, que en 1992, cuando Takashino supervisaba el negocio de equipos audiovisuales de Sony, apremiaba a sus ingenieros para que redujesen aun más la videocámara  al tamaño de un pasaporte japonés, pero estos le dijeron que ya habían llegado a un punto en que era imposible hacerla más pequeña. Takashino les dijo: “Sumérjanla en agua y si salen burbujas es señal de que hay margen para reducirla.” Huelga decir que la videocámara se hizo mas pequeña  y las ventas se dispararon.

 Para los grandes empresarios japoneses esos imposibles no existen, como bien lo dice uno de sus grandes genios, Konosuke Matsushita (1894-1989), en su libro El secreto de mi éxito:

 “Nunca podremos realizar algo si lo consideramos imposible, sin embargo, si en contra de todas las apariencias, nos esforzamos intentando hacerlo posible, con frecuencia logramos realizarlo.” (más…)

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por Ing. José Enebral Fernández

Se viene hablando de los directivos-líderes como portadores de grandes virtudes personales y profesionales, como superhombres efectivos e íntegros; así se hace, a la vez que, en esa misma literatura del Management, se nos proponen métodos para gestionar una supuestamente generalizada incompetencia de los trabajadores, a quienes se viene reduciendo a la condición de seguidores o recursos. Acaso, en la economía del saber y el capital humano, habríamos de apostar por la profesionalidad y el protagonismo de todos, en vez de alentar el liderazgo en los directivos y el seguidismo en los trabajadores.

Años atrás y en tono escéptico, un antiguo colega, consultor con cierta experiencia, me decía que lo del liderazgo de los directivos podía ser otra cosa, pero que estaba resultando “en un 50%, gratuito, y en el otro 50%, fortuito”. Como me quedara mirándole sin saber a qué se refería, añadió que yo llegaría a la misma conclusión, si observaba a mi alrededor además de consultar libros. Por entonces, lo que yo venía viendo con frecuencia eran responsables de Recursos Humanos empeñados en orquestar cursos, y más cursos, para desarrollar el liderazgo en sus empresas, para “reforzarlo”; pero mi colega me pedía que observara, si podía, a los propios directivos en sus puestos.

Ya en los años 90 se percibía tanta liturgia como doctrina, acaso más ruido que nueces, en lo referido al liderazgo de los directivos y otros cambios culturales. En grandes empresas, las áreas de formación y desarrollo venían orquestando programas formativos para los “futuros líderes” y empezaban a hablar del “talento”, en vez de hacerlo del “potencial”. Se referían, sí, al talento directivo, y no al talento de los expertos técnicos. Parecía precisa una nueva forma —más personal y penetrante— de dirigir personas, y habían surgido diferentes modelos de liderazgo o dirección, en la literatura del Management. El directivo había de “gestionar”, pero también debía “liderar” a sus subordinados tras metas atractivas y retadoras, bien elegidas.

Sí, el liderazgo podía ser otra cosa; podía orientarse a seleccionar metas, a definir estrategias, a perfilar los futuros más idóneos, a la vez alcanzables y prósperos, a trazar caminos… Pero este liderazgo generativo, creativo, el de ver más allá sin perder conexión con el entorno, parecía quedar para el sumo líder. A los asistentes a los cursos de liderazgo parecía enfocárseles, en general, la relación jerárquica, el gobierno (incluida la “motivación”) de los trabajadores. No cabe generalizar, pero parecía haber más de controlar personas que de plantear atractivas metas; parecía tratarse de un cierto liderazgo intermedio; de que los subordinados siguieran a sus jefes.

Puede que, en el lenguaje cotidiano, el liderazgo haya en verdad perdido cierta conexión con las metas, y tal vez habría que recuperarla. Desde luego, cuando las metas resultan atractivas para los profesionales técnicos, puede funcionar el correspondiente magnetismo, y quizá no se ha de recurrir tanto al seguidismo tras los líderes. No obstante, los términos “líder” y “seguidor” no parecen formar parte del lenguaje cotidiano sino, más a menudo, del lenguaje de la formación, de la consultoría, o de la pompa y circunstancia. (más…)

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por Marcelo Berenstein

El emprendedor es un guerrero. Tiene el temple para enfrentar a los cinco enemigos de siempre: “No puedo, “No tengo”, “No confío”, “No debo” y “No quiero”, más sus aliados externos: burocracia,  financiamiento, salario fijo, etc.

Este ejército negro busca llenar de flechas tus sueños y chuparte la energía entrepreneur, guardando siempre la esperanza de encerrarte en la mazmorra de los sueños renunciados y las ilusiones perdidas.

Todos podemos emprender pero emprender no es para cualquiera. Parece un contrasentido pero no lo es. El emprendedor es un guerrero que defiende la soberanía de sus sueños y los anhelos de llevar las riendas de su destino; y esto no es para cualquiera.

Porque no renuncio a luchar y espero que vos tampoco lo hagas, comparto estos extractos de “El guerrero de la Luz”, de Paulo Coelho, con el deseo compartido de que hagamos del 2012, el mejor año de nuestras vidas:

El guerrero de la luz y la estrategia
Una espada puede durar poco; pero un guerrero necesita durar mucho. Por eso no se deja engañar por su propia capacidad y evita ser tomado por sorpresa. Él le da a cada cosa el valor que ella merece tener.

Muchas veces, frente a asuntos graves, el demonio sopla en su oído: “no te preocupes con esto, porque no es serio.”

Otras veces, ante de cosas sin importancia, el demonio le dice: “tú necesitas dedicar toda tu energía para resolver esta situación”

El guerrero no escucha lo que el demonio le está diciendo.

Él es el maestro de su espada. (más…)

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Grupos como Puig, MRW, Freixenet y Meliá, han incorporado con éxito a las nuevas generaciones en la gestión.

Servirá mi hijo para llevar las riendas de la empresa? Éste es uno de los principales dilemas al que se enfrentan los gestores de compañías familiares. La buena elección del sucesor es un factor determinante para asegurar la continuidad de las sociedades, aunque no siempre es fácil encontrar a un descendiente capaz de mantener el liderazgo y que sepa enfrentarse a los nuevos retos que debe afrontar la sociedad.

Una de cada cuatro empresas familiares españolas espera que la próxima generación tome las riendas en los próximos cinco años. En la misma proporción, una de cada cuatro empresas ya ha acometido este proceso en el último lustro, dando un nuevo impulso a su gestión.

Algunos grupos, como Freixenet, Meliá, Puig, Comsa Emte y MRW, ya hace años que, con una generación de directivos veteranos, han superado el cambio de testigo en sus cúpulas directivas, mientras que otras se encuentran en pleno periodo de transición o han materializado recientemente el relevo, como Laboratorios Juste, Celsa, Camper o Europastry. La gran mayoría de empresas , sin embargo, se prepara para la llegada de una nueva generación en los próximos años, como Inditex, Mango y Tous.

Formación
Una mayor preocupación por la formación y una visión más global e internacional son las principales características que definen a estos nuevos líderes familiares . “Son profesionales que han estudiado fuera de España y tienen experiencia profesional internacional”, explica Juan Roure, experto en empresa familiar de IESE. (más…)

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Reinventarse es una palabra que últimamente se escucha en diversos espacios. Implica un giro de 180 grados a fin de cambiar algo de manera total generando algo totalmente nuevo, renovado. Todo evoluciona y cambia, entonces ¿Por qué no puedes hacerlo tú?.

Sin embargo, es importante que definas que es lo que esperas cambiar de tu vida, en este momento, ¿eres una persona satisfecha de ser quien eres? No tiene nada de malo que las personas busquemos superar determinados obstáculos y limitaciones.

Empecemos con lo siguiente:

HABLEMOS DE TI: En los diferentes aspectos de tu vida (familia, trabajo, estudio, salud, negocios, pareja, hijos, ingresos, etc., etc.) ¿te sientes una persona satisfecha?

QUE DEBO CAMBIAR: Define que área de tu vida necesita una reingeniería o una revisión urgente, pero NO DILATES EL PROCESO, se una persona autocrítica y mira si puedes mejorar esa área en especifico.

DEDICA TIEMPO: La calidad de tiempo que apliques a lo que quieras mejorar, es fundamental. Por ejemplo, si quieres mejorar tus relaciones personales, debes tratar de darle la atención correspondiente, si quieres mejorar en tu trabajo, debes tratar de destacar, ser responsable, etc. (más…)

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por  Margaret Wheatley y Kellner-Rogers

Luego de tantos años de defendernos de la vida y de buscar mejores formas de control, nos sentamos agotados en las estructuras inflexibles de la organización que hemos creado, preguntándonos que ha pasado. ¿ Qué pasó con la eficiencia, la creatividad y el significado? ¿Qué nos pasó? Tratar de cambiar estas estructuras es el desafío de nuestras vidas. Trazamos sus futuros y los diseñamos para que lleguen a ser mejores. Los impulsamos, los estimulamos. Sentimos miedo, probamos el estímulo. Recolectamos herramientas, estudiamos técnicas. Utilizamos todo lo que sabemos y no llegamos a ninguna parte. ¿Qué ha pasado?

Sabemos que es posible facilitar un cambio organizacional exitoso. Hemos sido testigos del cambio de algunas organizaciones no solo en términos de nuevos fines, nuevos procesos, estructuras, niveles de rendimiento, sino que simultáneamente a eso han aumentado su capacidad para enfrentar el cambio en general. En estos sistemas, luego del esfuerzo de cambio, las personas se sintieron más comprometidas con la organización, con mayor confianza en su propia contribución y más preparadas para enfrentar el cambio como una experiencia continua.

Sin embargo, nos gustaría comenzar aceptando la historia más típica y desalentadora que ha ocurrido a través de varias décadas de esfuerzos de cambio organizacional. Esperamos que al reconocer esta desalentadora información se sientan libres para considerar enfoques muy diferentes.

En estudios recientes, los CEOs ( Directores Ejecutivos) informan que hasta el 75% de sus esfuerzos para lograr un cambio organizacional no han dado los resultados prometidos. Estos esfuerzos de cambio no han producido lo que se esperaba, sin embargo, producen una sucesión de consecuencias involuntarias y poco útiles. Los líderes terminan manejando el impacto de los efectos no deseados en lugar de los resultados planificados que no se materializaron. En vez de disfrutar los frutos de una unidad de producción rediseñada, el líder debe preocuparse de la hostilidad y de las malas relaciones creadas por este nuevo diseño. En vez de enorgullecerse del nuevo rendimiento producto de esta reestructuración, el líder debe enfrentar a un grupo de sobrevivientes agotado y desmoralizado. En vez de complacerse con un alto precio de las acciones luego de una fusión, los líderes deben pelear desesperadamente para obtener personas que trabajen juntas en forma pacífica y que se lleven bien para lograr efectividad. (más…)

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