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Archivos de la categoría ‘Liderazgo’

lider 88por Haroldo Eduardo Herrera Monterroso

Dirigir a los demás puede llegar a ser una práctica relativamente fácil, considerando que podemos ser competentes y hábiles para guiar a los seguidores.

Bajo esta premisa se puede hacer una primera diferencia sobre la práctica del Liderazgo. Existen líderes y personas que lideran, entendiendo que líder es aquel que tiene la capacidad para influir en los demás, transformar comportamientos y propiciar la acción; Y las personas que lideran son aquellas que a través de la práctica del Liderazgo pueden hacer que los demás actúen y alcancen objetivos.

A simple vista pareciera que no existe diferencia, sin embargo la diferencia está en el “Ser” no en la práctica.

El SER líder es una característica de la persona, que lo diferencia de la mayoría en términos de lo que lograr a través de los demás, sin necesidad de ser protagonista o dirigir las acciones, en otras palabras, sin necesidad de ir hasta delante de los demás.

El líder se convierte en una fuente de inspiración, no porque los demás quieran comprender, aceptar y seguir sus ideales u objetivos, sino porque inspira a cada uno de los seguidores para que encuentren sus verdaderos propósitos, ideales, objetivos y en el mejor de los casos para que encuentren el sentido de su vida y como consecuencia de ello que por convencimiento modifiquen su comportamiento y actúen.

Por otro lado, las personas que practican el liderazgo, son aquellos que creen serlo y que a través de la aplicación de principios de liderazgo (independientemente a la teoría o criterio que utilicen), dirigen a los demás sin necesidad de obtener el convencimiento y compromiso por parte de cada uno de ellos.

En este grupo normalmente no es al líder al que siguen los seguidores, simplemente comparten y desean alcanzar un objetivo o ideal; Y en el peor de los casos están obligados a seguirlo, normalmente por jerarquía, autoridad, poder, oportunidad, presión de grupo, intereses personales, etc.

La línea que divide al líder y a quienes practican el liderazgo, es casi invisible, difícilmente se puede distinguir. La pureza del liderazgo se está perdiendo porque se ha convertido en una obsesión; “Todo el que es Jefe cree que es Líder y todo el que es Líder quiere ser Jefe”

Para ser líder es importante liderarse a sí mismo, difícilmente se puede llegar a influir en los demás, transformar comportamientos y propiciar la acción, sino se logra poner en práctica con uno mismo esta filosofía.

Auto-liderarse es el reto más complejo que pude tener un Líder. Para lograr esta práctica es importante iniciar con algunos cuestionamientos.

  • ¿Estoy acostumbrado a alcanzar los objetivos que me propongo?
  • ¿Estoy convencido de que puedo lograr resultados más grandes de los que actualmente estoy alcanzando?
  • ¿Tengo claridad de lo que debo hacer para alcanzar esos resultados?
  • ¿Modifico mi comportamiento cuando me doy cuenta de que no me estoy esforzando lo suficiente o que estoy caminando en sentido contrario a lo que deseo alcanzar?
  • ¿Reconozco cuando mis pensamientos y mis emociones se convierten en una limitación para avanzar hacia los objetivos pre-vistos?
  • ¿Tengo claridad sobre mi talento y mi potencial, de tal manera que puedo describirlo fácilmente?
  • ¿Tengo confianza y credibilidad en mí?
  • ¿Me gusta seguirme o prefiero seguir a alguien más?

Las respuestas a estas interrogantes generan un dialogo interno, somos nosotros los único que podemos dar respuesta a cada una de estas preguntas, sin necesidad de tener un patrón de respuestas que ayude a calificar y cualificar sobre nuestro nivel de liderazgo.

El auto-liderazgo es una práctica poco común, con alto nivel de complejidad y subjetividad. Normalmente es una práctica que se efectúa en ausencia de seguidores, bajo premisas lógicas de evaluación de conciencia, liberación de emociones y retroalimentación genuina, por parte de nosotros mismos, para con nosotros mismos.

Dentro de la administración contemporánea, todas las teorías, prácticas o tendencias son complementarias unas con otras; En lo que se refiere al Liderazgo, se complementa con el Coaching y el Empowerment. Por lo que si hablamos de Auto-liderazgo debemos hacer alusión al Auto-Coaching y al Auto-Empowerment, como complementos indivisibles en el proceso de Auto-gestión de nuestro potencial y talento.

La práctica del Coaching es una práctica relativamente nueva que se ha puesto de moda (como término o teoría), pero que no necesariamente está dando los frutos deseados o esperados (en la práctica), por el simple hecho de que no todos somos hábiles o competentes para entrenar a los demás.

Aunque los término pueden llegar a ser confusos o complementarios, es mucho más difícil ser Coach que ser Líder. Las habilidades y competencias que se deben desarrollar para llevar a las personas a un siguiente nivel, son sumamente complejas. Basta con recordar o preguntarnos:

  • ¿Cuántas personas han influido en nosotros?
  • ¿Cuántas personas nos han ayudado a subir al siguiente nivel?

Al hablar de Auto-Coaching, es necesario resaltar que se trata de llevarnos nosotros mismos a otro nivel, aprovechando nuestras fortalezas y desarrollando modelos específicos que nos ayuden a mejorar nuestro rendimiento.

Si nosotros no hemos logrado llevarnos a otro nivel, difícilmente lo podríamos hacer con alguien más, sin necesidad de ser coercitivos o utilizar la jerarquía, el poder o la autoridad para lograrlo.

Por su parte el Empowerment (empoderamiento) busca liberar el potencial o el talento de las personas, a través de cederles el poder para tomar decisiones y actuar con libertad, bajo premisas lógicas que se justifican en rangos específicos de acción.

En esencia es una práctica mucho más intensa y compleja que la simple acción de delegar, ya que con el Empowerment se transfiere toda la responsabilidad y la autoridad a los seguidores, para que ellos actúen bajo principios de confianza, tolerancia y respeto, entre otros.

El Auto-Empowerment persigue darnos libertad a nosotros mismos, para actuar sin necesidad de limitarnos por aspectos referenciales o paradigmáticos que podrían racionalizar nuestras decisiones.

Es una práctica fundamentada en la Inteligencia Emocional, otorgándole más valor a los aspectos emocionales sobre los racionales, bajo premisas que no necesariamente estarán validadas científicamente, pero que por su intensidad, generaran valores agregados a nuestra gestión como líderes de nosotros mismos, utilizando competencias y habilidades relacionadas con intuición, confianza, energía y pasión.

Autor  - haroldo.herrera@gmail.com

Coach Certificado; Facilitador en temas relacionados con Gestión del Talento Humano. Con estudios para Doctorado en Dinámica Humana y Salud Mental; con Maestrías en Gestión y Desarrollo Estratégicos del Talento Humano; Liderazgo Organizacional, Derecho Mercantil y Competitividad; Reingeniería y Tecnologías de Aseguramiento. Guatemala, Central América.

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Por José Luis Zunni y Eduardo Rebollada Casado.

Cuando la gente con mucho poder trabaja muy de cerca de los equipos, siempre es una potencial amenaza, ya que tienen tendencia a que prevalezca su opinión, no les apetece discutir o debatir ni temas ni situaciones, lo que es la raíz de todo nuevo conflicto.

Los alcances del poder 

Decía La Fontaine que hay tres tipos de hombres: el que es lo que él cree que es, el que cree lo que los demás creen que es y, finalmente, el que realmente es. Algo parecido sucede con la palabra poder porque por más que hablemos de poder de un estado, de un político o de un país, siempre dependerá del mejor o peor ejercicio de poder que haga la persona responsable de ejercerlo.

Es por ello que siempre ha sido un ejercicio intelectual interesante analizar qué es el poder y el alcance del mismo. Obviamente no es lo mismo el poder de las organizaciones y el que se ejerce dentro de ellos, que el poder político de personas en el gobierno o el poder de ser una potencia militar. Pero no nos dejaremos tentar hoy por examinar el político sino exclusivamente el que corresponde a los que ejercen el liderazgo en las organizaciones y de quienes dependen muchas personas, a veces miles. (más…)

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jefe 04Por Jeff Boss

Evita estos comportamientos a toda costa; afectarán tu reputación y tu capacidad para liderar a un equipo exitoso.

Todos tenemos una percepción sobre cómo luce un liderazgo “efectivo”, así que tratar de definir lo que es correcto para miles de personas sería un esfuerzo sin sentido –al igual que pedirle a tu jefe un aumento después de burlarte de su corte de cabello.

Si buscas liderazgo en Google, el buscador arrojará 159,000,000 resultados. Intenta resumir todo eso en una definición compartida sobre lo que significa el liderazgo en tu vida. Prácticamente sería imposible.

Sin embargo, aunque sea difícil definir con exactitud qué es el liderazgo y cuáles son las cualidades de un buen líder, sí existen ideas acerca de los comportamientos que no deseamos ver en los líderes en las que todos podemos coincidir; son comportamientos que simplemente no crean valor alguno para las personas.

Intenta hacer este ejercicio. Haz una lista de los ocho comportamientos que no deseas ver en un manager o directivo, y compáralos con los que comparto a continuación. ¿Coinciden? (más…)

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crisis de liderazgoLas sustituciones están a la orden del día. En toda organización siempre ha habido, hay y habrá situaciones en las que el máximo responsable decida dejar vacante su puesto, bien por edad, hastío o descontento; o situaciones en las que el Consejo de Administración del grupo decida prescindir de sus servicios. A pesar de que sea una destitución anunciada, como se podía intuir en el reciente caso de Vanderlei Luxemburgo, ex entrenador brasileño del equipo de fútbol del Real Madrid, un proceso de sustitución siempre genera inquietud y sensación de crisis dentro de la organización.

“La sucesión es siempre un momento crítico en la gestión de una empresa”, afirma Santiago Barba Vera, profesor de la Universidad de Deusto, en el trabajo de investigación La sucesión de un CEO: la gestión de una crisis, publicado por Universia-Business Review. El profesor intenta, a lo largo de su artículo, hacer recomendaciones a las compañías para que el proceso de sucesión afecte lo menos posible a los resultados de la empresa y a la motivación de los equipos humanos. Uno de los primeros pasos que una compañía debe dar es analizar cuál es el origen de la crisis que va a generar el cambio, aceptar que existe tal crisis y, como tal, que necesita una gestión adecuada.

Barba Vera señala que la transición no requiere seguir los mismos pasos cuando la sustitución está programada que cuando no. “No es el mismo supuesto cuando se destituye a un consejero delegado que cuando éste se jubila o decide cambiar de empresa con un preaviso pactado a que cuando como resultado de una fusión o adquisición por otra empresa el máximo directivo es destituido”, señala. Así que el profesor identifica dos tipos de supuestos: la sustitución programada y la que no está programada.

Gestionar una salida pactada no resulta complicado, aunque, de todos modos, conviene programar la salida. Las compañías deben establecer un Plan de Sucesión, ponerlo en marcha con anticipación y ejecutarlo en los plazos determinados. “Hay que contar con los posibles candidatos internos, aquellos que puedan aspirar al puesto, entre el Consejo de Administración y el consejero delegado (CEO, en sus siglas en inglés) se debe decidir si interesa un candidato interno o no”, comenta. (más…)

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Laura Carvajalpor Laura Carvajal

“Casi todos los problemas de rendimiento de los trabajadores no aparecen súbitamente sino que van desarrollándose a lo largo del tiempo,  si un jefe no expresa prontamente sus sentimientos,  su frustración irá lentamente en aumento hasta que, el día más inesperado, estalle de golpe. Si por el contrario, manifiesta sus críticas, el empleado tendrá, al menos, la posibilidad de corregir el problema. Con demasiada frecuencia, la gente sólo expresa sus críticas cuando las cosas han llegado ya a un punto extremo; en otras palabras, cuando están demasiado enfadados como para poder controlar lo que dicen.

Y lo que ocurre entonces es que las críticas se vierten del peor modo posible, con un tono de amargo sarcasmo, sacando a la luz la larga lista de agravios que han ido acumulando, agrediendo con ella a sus empleados. Pero este tipo de ataques no hace más que desencadenar una guerra, porque quien los recibe se siente agredido y termina enojándose. Ésta es, en resumen, la peor forma de motivar a alguien.” J.R. Larson, psicólogo de la Universidad de Illinois (USA). (más…)

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Ser Líder vs. Ser Gerente

Líder vs Gerente

por Carlos Cabrera

Es importante distinguir los términos entre líder y gerente. Si se pidiera seleccionar que es más importante si las habilidades de liderazgo o las habilidades de gerente, la mayoría de nosotros diría que las habilidades de liderazgo. Aun así, para los líderes, las habilidades para ser un buen gerente son importantes también.

Lo que distingue a los líderes de los buenos gerentes, es que ellos no solamente tienen una buena mezcla de habilidades gerenciales, sino que también tienen la habilidad de ganar los corazones y las mentes de la gente que lideran, para poder tener fe de que los valores correctos están en su lugar y no estar al tanto de los detalles. Los talentos de un líder no solamente incluyen el entendimiento de las habilidades de la gente que supervisan, además tienen el talento de la empatía y el de saber contar historias.

Ser un Buen Gerente es un Trabajo Demandante, por Tanto Debe ser Capaz de: (más…)

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empresario pyme 06por  Jorge Rucci

Ya hemos comentado lo importante que es para cualquier empresa que visualice una oportunidad de cambio, concretarlo a partir de premisas simples pero ejecutadas con gran firmeza y determinación. Suele suceder que el empresario pyme, en un punto de su evolución, se plantea realizar ajustes generales que en muchas ocasiones afectarán la relación que mantiene con la gente con la que trabaja, especialmente si se trata de miembros de su propia familia.

Al cabo de varios años de trabajar con ésta realidad hemos podido confirmar que generalmente esta intención de cambio se apoya en que quienes trabajan CAMBIEN, no necesariamente el empresario. Y ya se ha dicho en innumerables ocasiones también que esto trae muchísimas pérdidas de tiempo, esfuerzo y dinero. Ahora bien; una cosa es decirlo y otra muy distinta es poder demostrarlo.

Tomando el caso que venimos analizando últimamente, la única persona que entendió que había una oportunidad y no quería desaprovecharla, era el hijo mayor. ¿Cómo, no fue el padre el que convocó a la consultora? Sí, pero eso no significa que estuviera dispuesto a cambiar de la manera que es necesario. (más…)

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